Författararkiv: Pia-Maria Thoren

Vet du vem du är och varför du gör det du gör?

iStock_000013646452_MediumIbland är vi så uppslukade av vår vardag att vi glömmer att fundera över den större bilden av vilka vi är och vad som är tanken med allt och vilken sysselsättning vi skulle må bäst av att ägna oss åt. Att upptäcka sig själv handlar om att lära sig om vem man egentligen är och hur du liknar och är olik andra människor. Det handlar också om att använda den kunskapen till att skapa ett så meningsfullt liv som möjligt. Olika psykologer har utvecklat 3 huvudmodeller för detta, psykodynamisk teori, personlighetstypsteori och motivationsteori.

Den psykodynamiska teorin (sent 1800-tal – tidigt 1900-tal) handlar om att människor har omedvetna tankar och känslor och hur dessa mentalt gömda processer relaterar till barndomsupplevelser. Teorin baserades på mental ohälsa och grundades på Freuds teorier.

Personlighetstypsteori (1900-tal) som den definieras av Isabel Myers och Katherine Briggs, baseras på människors inre informationshantering och hur detta kan påverka deras personlighetsdrag. Teorin är baserad på den schweiziske psykologen Carl Gustav Jungs forskning.

Motivationsteorin (1990 och framåt) visar hur människors inre drivkrafter och värderingar påverkar ditt beteende och vem du är. Steven Reiss har utvecklat en modell med 16 drivkrafter som du behöver ta hänsyn till om du vill uppleva värdebaserad, långsiktig lycka, till skillnad från tillfälliga lyckokänslor som uppstår då vi t ex ser en bra film eller äter god mat eller njuter av en cigarett eller ett gott glas vin.

Steven Reiss’ teori är baserad på ett empiriskt underlag som inkluderar en mängd olika grupper  och kulturer av människor och idag har mer än 100 000 människor i olika delar av världen genomfört en RMP-profil (Reiss Motivation Profile). Profilen har en mängd olika applikationer såsom yrkesrådgivning, äktenskapsrådgivning, coaching i sportsammanhang, skolor och i företag och organisationer (rekrytering, individuellt utvecklingsfokus, teamcoaching, kulturframtagning etc.).

Inre drivkrafter kan man för det mesta inte påverka eller styra – de bara händer. Om man inte tar hänsyn till sina inre drivkrafter upplever man ofta att något är ”fel” eller att man inte mår bra. Alla människor delar 16 drivkrafter som alla ”har” men skillnaden handlar om intensitet – hur mycket eller hur lite drivs jag av de 16 olika motiven. Antalet möjliga kombinationer är astronomiskt så det är väldigt liten möjlighet att det finns en till person som är exakt som du är, men man kan självklart vara mer eller mindre lik någon annan.

För att ta reda på vilka motiv som är starka respektive svaga för just dig, kan man genomföra en onlinebaserad enkät med 128 frågor där man tar ställning till ett antal påståenden på en skala mellan -3 och +3. Resultatet kan sedan diskuteras i en återkoppling med en certifierad Reiss Motivation Coach under ca 1-2 timmar. Det är bara du som känner dig själv och kan tolka profilen korrekt, men din coach kan hjälpa dig genom att förklara motiven och ställa rätt frågor. Du kan då få kunskap som hjälper dig att välja rätt väg eller att bara göra små justeringar i din vardag, så att du kan känna en större meningsfullhet och undvika onödiga diskussioner med andra som har totalt motsatta drivkrafter. I företag kan man få bättre samarbete med andra genom att förstå sig själv och andra bättre, och även inom rekrytering finns möjlighet att använda drivkrafterna för att se vilka personer som passar i olika yrkesroller och matchar organisationens värderingar och kultur.

Människor som har totalt motsatta drivkrafter har en tendens att missförstå varandra och vill gärna ”ändra på” andra som inte har samma behov. Steven Reiss kallar det för ”Selfhugging” och ”Every day tyranny” när människor försöker ”pracka på” andra sin egna motiv och tror att bara för att de egna motiven är bra för dem är de också bra för alla andra.

Drivkraft och beteende är olika saker – drivkrafter kan man inte välja, medan beteende går att anpassa med hjälp av viljan efter situation eller sammanhang. Även om jag är dålig på t ex ordning och struktur kan jag tvinga mig att städa eller planera, trots att jag inte känner ett inre driv att göra det. Det fina är ju att man är olika och kan komplettera varandra och med kunskapen om RMP kan varje person komma till sin rätt och ägna sig åt det som de är bäst lämpade för helt naturligt.

Är du nyfiken på att få veta mera om Reiss Motivation profile så finns det möjlighet att lyssna på en presentation och ställa frågor – anmäl dig här eller kontakta mig direkt.

Agile People Conference theme 2015: The organization without managers – flip or flop?

Some companies today decide to go all the way and get rid of formal managers alltogether. It’s one thing to start a new company without any formal managers (successful examples include Buurtzorg, Morningstar, Gore, Björn Lundén information etc.) and to transform from being an organization with formal managers to one without (Zappos). What happens when we don’t have formal managers and how do we cope with the challenges that may arise in these situations?

The panel discussion (moderated and facilitated by Tommie Cau) will bring up the smoking hot topic of leaderless organizations where we will listen to views from some of the worlds most influential people in this area:

Jos de Blok (CEO Buurtzorg): Buurtzorg (neighborhood nursing), is a Dutch company with 9000 employees (in 2014) offering home care services to more than 60.000 patients / year. Founded in 2006 with one team of four nurses, Buurtzorg has transformed home-based health care and it has created an innovative method for nursing care at home. As a community based and client centered company, Buurtzorg connects highly qualified licensed nurses and clients to create positive and proactive solutions that are effective, holistic, and sustainable. Organized in small autonomous teams of up to 12 nurses within a neighborhood-sized care area, Buurtzorg nurses bring groundbreaking synergy and expertise in a direct and connected relationship between care-giver and client.

James Priest (Holistic Development Consultant, Sociocracy 3.0): James Priest combines 18 years of project management experience with over a decade spent supporting intentional communities, public, voluntary & community sector organizations, mainstream & alternative education providers & individuals to thrive. He’s an enthusiastic advocate of transformational tools and methods that facilitate self-full-fill-ment, conscious relationships & collaborative organization.

 

Karin Tenelius (CEO Tough Management Training): Inspired by studying service management, reading books by for instance Ricardo Semler, she developed a radical, practical way of developing, organizing and lead companies and workplaces that allow groups of employees to impact and take charge of the business they are involved in. This creates extraordinary results. She has done this as CEO in companies owned by others, and the last ten years in her own companies.

Meri Williams (Managing Director, Chromerose): Meri is a geek, a manager, and a manager of geeks. She’s a CTO and also runs micro-consultancy ChromeRose, helping digital & technical teams be brilliant. An alumna of Procter & Gamble and the Government Digital Service, she has had a career spanning development, project, programme & product management and more recently engineering & operations leadership. She’s led teams ranging in size from 30 to 300, mostly with folks spread across the world.

Maria Z Furenmo (HR & Talent Management Consultant, Stardust Consulting: During the past 17 years, Maria Z Furenmo has held senior positions in strategic HR and Talent Management at among others Nordnet Steel Group Outokompu and most recently as HR Director for the fast-growing gaming company NetEnt (publ). A common thread in Maria’s career has been change and the associated leadership challenges within the IT industry. Maria also has a long self-management experience and experience in management work. The relationship between performance and well-being is something that Maria has taken up by and for the individual’s ability to manage, operate and take responsibility for their own performance and motivation.

Check out the conference web site and book your tickets at agilepeoplesweden.com

Visit our Facebook page or follow us on Twitter @agilepeopleswe #agilepeople.

Welcome – together we create better organizations!

Hur man får självstyre att fungera på riktigt

pippiVi vet att vi måste delegera mer till våra medarbetare för att frigöra kreativitet och innovationsförmåga. Men hur ska vi kunna veta att det blir något gjort när jag inte har några traditionella styr- och kontrollmedel som bonus och exakta jobbeskrivningar?
Ju mer vi försöker styra, kontrollera och belöna, desto mindre ansvar tar våra medarbetare och när de inte lyckas skyller de på cheferna – ett moment 22 där enda sättet att komma ur det är att släppa på kontrollen, se till att teamen har kompetens och rätt verktyg och sen lita på att jobbet blir gjort.

Vad finns det då för principer som vi behöver efterleva när vi får det där utrymmet, att själva bestämma HUR saker o ting ska göras och låta VADet sätta gränser? Hur kan vi frigöra kraften och lita på att det faktiskt fungerar?

Mål och syfte: Tydliga mål och ramar och ett tydligt syfte med organisationen (varför finns vi till) skapar både intern motivation och klarhet i vart vi ska och hur varje teammedlem kan bidra. Måste kommuniceras hela tiden för att medarbetarna verkligen ska börja lita på och förstå det.

Peer pressure: Du gör mer för din familj eller ditt team än vad du skulle göra för dig själv. I ett högpresterande team med hög grad av självorganisation och självstyre håller medlemmarna varandra ansvariga och ser till att alla bidrar. Med hjälp av enkla tekniker som dagliga morgonmöten (daily standup) och arbete i par, kan ingen ”maska”.
Objectives and Key results: En metod för tydliga, personliga, transparenta mål där man mäter sig själv snarare än att någon annan utvärderar. Används bl a av Google för att skapa ett driv i kompetensutvecklingen i rätt riktning.

Förtroende: Är en nödvändighet för självstyre och vice versa – dessa två förstärker varandra och gör det möjligt att släppa taget och lita på.
Rätt infrastruktur och stöd: Både arbetsmiljöns utformning, tekniken och den kompetensutveckling som skapas av teamarbete och när man dagligen delar erfarenheter skapar en bra grund för att kunna arbeta var som helst (och därmed autonomi) och främjar kreativitet och innovation.

T-formad kompetens: Specialiserade generalister eller Generaliserade specialister är människor som kan ta många och varierande roller. Minskar sårbarhet och rollberoende och ökar möjligheter till att teamet själva kan hantera de flesta utmaningar.

Vidga jobbroller: Med mindre detaljrika jobbeskrivningar får man medarbetare som kan gå utanför sina vanliga arbetsuppgifter och utvecklas. När det är önskvärt att man gör det växer man och tar mer ansvar.

Transparens: För att självstyre ska fungera behöver man tillgång till rätt information för att själv kunna fatta beslut – det som inte behöver vara hemligt av starka skäl, ska heller inte vara det.
Visualisering: En bild säjer mer än 1000 ord – hjärnan tolkar bilder mycket bättre än en skriven text och får en mycket bättre förståelse för vad som ska uppnås. Arbeta med bilder, symboler och enkla modeller i olika material.

Vill du ha fler tips och råd och prova på riktigt i en säker miljö innan du tar steget och släpper dina medarbetare fria?

Nästa Management 3.0 utbildning går den 10-11 augusti i Stockholm följd av en heldag med enbart praktiska övningar den 12 augusti. Välj en eller bägge. Du får både grundläggande teori och prova en mängd olika verktyg och metoder för att kunna släppa kontrollen och hitta intern motivation och kreativitet i dina medarbetare.

Välkommen med din anmälan här!

Medarbetarundersökningar som skapar engagemang – på riktigt

I love my jobEfter sågningen av mer traditionella medarbetarundersökningar och förslag på en ganska långtgående ersättning av detta med fullständig delegering till medarbetarna, är det på sin plats med en mer nyanserad bild av hur vi kan successivt överföra mer ansvar för engagemanget ut till verksamheten. Problemet är att vi mäter för sällan och att det inte blir så mycket jobbat däremellan med åtgärder som kan skapa förutsättningar för att öka engagemanget. Det går inte att tvinga fram engagemang, det måste komma inifrån och det måste komma genom att skapa inspirerande miljöer och infrastruktur, ledarskap och möjlighet till utveckling.

Här är ett konkret förslag på hur man kan arbeta:

  1. Börja med att mäta engagemanget på enkelt och snabbt sätt. Jag gillar Gallups 12 frågor för att de är enkla, snabba (ja, delvis eller nej) och fungerar för alla branscher, kulturer och storlekar på organisationer. Dessutom är de provade på 25 miljoner människor och det finns hur mycket benchmark som helst att gräva i (fast det är ju inte alltid nödvändigt och önskvärt).
  2. Analysera resultatet tillsammans med HR. En första titta på resultatet för att se hur ”illa det är” och vad vi bör basera diskussionen på när vi involverar chefer och medarbetare.
  3. Involvera chefer & medarbetare för input och åtgärdsförslag. Berätta om resultatet av mätningen och kör en första analys- och åtgärdsworkshop tillsammans med chef och medarbetare i teamet där alla får komma med konkreta förslag på saker vi kan göra för att öka engagemanget. Dela resultatet från workshopen med andra team i t ex en ”world café” övning.
  4. Delegera genomförandet av åtgärder till chef och medarbetare. Genomför åtgärder löpande och mät varje vecka / månad med 3 frågor (använd Happiness door, Excel eller annat enkelt verktyg – det är inte viktigt exakt hur det görs):
    -Vad känns bäst just nu / Hur nöjd är du nu
    -Vad känns sämst just nu / Vad skulle göra dig nöjdare
    -Vad kan du / din chef / HR göra för att öka din nöjdhet
  5. Delegera mer ansvar successivt för både mätning och åtgärder. Att arbeta med ständig förbättring och åtgärder för att öka engagemanget är ingenting som blir färdigt utan måste ständigt pågå. Att delegera mer och mer ansvar för både mätning och åtgärder gör att medarbetarna vänjer sig vid att själva ta mer ansvar, vilket i sig är mer engagerande :)
  6. Efter 6 månader – mät igen med Gallups 12 frågor. Notera förbättring och fira framgången. Mät sedan var sjätte månad och arbeta vidare med förbättringsåtgärder i teamen däremellan.
  7. Utvärdera och justera metoden löpande med hjälp av månatliga retrospektiv. Vid ett retrospektiv tittar man tillbaka och funderar över hur själva metoden kan förbättras med hjälp av 3 frågor: Vad gjorde vi bra / fortsätta göra, vad kan vi förbättra / sluta göra och vad ska vi förändra / börja göra.

Det viktiga är att fortsätta arbetet mellan varje mätning, att arbeta med ständig förbättring och att delegera ansvaret för så småningom både mätning och uppföljning. HRs och chefers roll blir att uppmuntra att alla medarbetare tar ett ansvar för sitt eget engagemang och för en transparent kommunikation kring  vad som kan förbättras för att skapa en arbetsplats där människor kan använda hela sin potential och tillsammans skapa resultat – på riktigt.

OBS! Optimal delegeringsnivå är alltid beroende av organisationens mognadsgrad och kultur

GreenBullet arbetar med medarbetarengagemang enligt metoden ovan och en genomgång med praktisk övning görs i kursen Agil HR.

Om du har frågor eller vill diskutera hur ni kan arbeta med engagemang i din organisation, kontakta Pia-Maria på +46 763-056134 eller pia-maria.thoren@greenbullet.se

Lycka till!

OKR:s – Objectives and Key Results

GoalsVad är OKRs?

OKRs handlar i grund och botten om en konkret och praktisk metod för ständig förbättring som är enkel att komma igång med. Det är en blandning av PDCA-cykeln, Stretch goals, SMARTa mål, Lean Startup-metoden och målstyrning.

Ursprungligen kommer OKR-metoden från Intel, som började använda den redan på 1970-talet. Den fick mer popularitet när Google adopterade den redan under 1999, sitt första verksamhetsår.

OKRs bygger på ett ramverk för att hjälpa chefer och medarbetare skapa, följa upp och mäta prestation och måluppfyllelse på ett objektivt sätt. De viktigaste principerna i OKR är följande:

  • Total transparens – alla OKRs är öppna att se för alla i organisationen eftersom det bygger ett engagemenag och hjälper individer och team att fokusera, kommunicera och skapa mer värde.
  • Hög mätbarhet – OKRs handlar om ta eget ansvar och att faktiskt göra det du säjer att du ska göra. Alla dina Key Results bör vara mätbara så att du faktiskt kan se hur du förbättrar dig mot ett mer luddigt Objective.
  • Mycket ambitiösa mål – OKRs är avsedda att vara stretchade mål. Till skillnad från målstyrning och SMARTa mål där ägaren förväntas nå 100%, är förväntningen på ett OKR ca 70%.

Hur sätts OKRs?

  • Affärs- och organisationsmål kommer först – sen sätts team- och individuella mål
  • Koppla flera Key Results till varje OKR
  • Fokus ligger på att mäta sig själv – inte på att mäta andra

Affärsmålen ska ge strategisk riktning och genom att först sätta och kommunicera vilka förväntningar som finns på en högre nivå, kan man lättare skapa transparens och uppnå en koordinering mellan organisationens olika delar. När ni satt affärsmålen på övergripande nivå kan ni skapa OKRs för team och medarbetare, som ett medel för att nå affärsmålen.

Objectives är kvalitativa mål som du sätter upp för dig själv de närmaste månaderna. Ett exempel kan vara ”Förbättra min blogg” eller ”Öka intäkterna”. Sen kan olika (3-5) Key-results kopplas till varje Objective, eftersom du då har flera olika sätt att lyckas uppnå ditt Objective om några Key Results inte visar sig ge önskad effekt. Principen ”trial and error” används för att komma fram till vad som faktiskt fungerar. Ständigt lärande blir en effekt av utvärderingen.

Kom igång med OKRs!

Under en förmiddag lär du dig grundprinciperna i OKR och hur både dina egna och dina organisationsmål kan sättas på ett mycket effektivare sätt med ett fokus på relativ och ständig förbättring. Du får tips om hur du ska undvika de vanligaste fallgroparna och även tips på praktiska verktyg som kan stötta dig. Vi tränar på att börja sätta OKRs tillsammans så att du kommer igång med att sätta dina mål och kommer ett steg närmare din vision.

Mer info och anmälan hittar du här

Slopa individuell lönesättning och uppnå prestationsbaserad rättvisa i organisationen

Salary formulaDet är väl inte så jättemånga som fortfarande tror att om du får en monetär bonus så ökar prestationen, när vi arbetar med kreativt kunskapsarbete? Snarare så blir man omotiverad om man INTE får den där bonusen eftersom man inte nått upp till de fasta prestationsmålen för året. Att ge någon bonus för att göra sitt jobb är som att säja ”välkommen till ditt nya jobb, men vi tror inte att du kommer att kunna leva upp till dina mål om vi inte ger dej en extrapeng som belöning när du gör det”. Effekten blir att man sätter mål som man säkert vet att man når, så att man får sin bonus som man vant sig vid. Fast egentligen skulle det nog gått att stretcha målen lite till, men varför göra det om jag inte får något extra då?? Bättre att sätta låga mål så att jag vet att summan faller ut till min fördel och optimerar för mig själv (så lite ansträngning som möjligt för så mycket pengar som möjligt) istället för att optimera för organisationen genom inre engagemang.

Enligt tänket från Management 3.0 bör belöningar istället vara baserade på sex principer:

1. Lön är en hygienfaktor. Sätt den tillräckligt högt för att få frågan av bordet. Om medarbetaren återkommer till lönefrågan om och om igen är det förmodligen något annat som det är fel på.

2. Håll övriga belöningar små. Stora belöningar har en tendens att skapa onödig stress.

3. Belöna ofta, ju oftare desto bättre. Många små belöningar (ett sms, tårta, ett KUDOkort etc.) är mer effektivt.

4. Belöna hellre publikt än privat. Det ger en bättre effekt om det görs t ex inför kollegorna.

5. Belöna beteenden, inte bara resultat. Långsiktig lönsamhet bygger på goda beteenden i organisationen.

6. Gör det möjligt för medarbetare att belöna varandra. Det är inte bara chefen som ska kunna belöna medarbetare, de ska också kunna belöna chefen och varandra.

Salary formula 2För att undvika lönediskriminering ska kriterierna för lönesättning vara tydliga och ett alternativ kan vara att ta bort förhandlingsmomentet genom att skapa en formel för hur grundlönen beräknas som gäller för alla medarbetare. Formeln baseras på det som organisationen anser är viktigt och på kriterier som är ganska lätta att mäta, t ex utbildningsnivå, erfarenhet, ålder (om det är viktigt), ansvarsnivå, roll, marknadsmässighet (vad har andra i samma bransch i samma roll), var man bor, antal barn, antal år i företaget eller annat som man tycker bör spela en roll för vilken grundlön man har. Med hjälp av en formel kommer man bort från lönediskriminering som baseras på t ex kön eller etnisk tillhörighet och det blir lätt för alla att förstå vad det är de kan göra för att få en högre grundlön.

Om man vill (vilket jag rekommenderar) kan man sen lägga till en del som är prestationsbaserad och som varierar med hur man presterat senaste månaden, kvartalet eller året. Om man väljer ett år för att räkna ut den prestationsbaserade delen tycker jag att man bör mäta oftare, minst en gång / kvartal, eftersom man har en tendens att glömma bort det som hände i början av året och bara ta hänsyn till det som ligger närmast.

Några principer för prestationsbaserad lön:

1. Låt dem som bäst vet hur en medarbetare presterat vara med och göra bedömningen. De som arbetat närmast en person vet bäst hur de presterat, oavsett om det handlar om kund, chef eller kollegor.

2. Avslöja aldrig i förväg att det kommer en prestationsbaserad lönedel. Om företaget går dåligt kanske det inte finns utrymme, trots en väldigt god prestationer och i så fall får man hitta andra sätt att belöna. Med transparens runt företagets ekonomi skapas förståelse för om det går sämre en period.

3. Låt flera personer tycka och tänka om nivå på prestationen hos medarbetaren. Det är kanske inte chefen som vet bäst hur en viss person presterat

4. Knyt inte prestationsbaserad belöning direkt till uppfyllelse av individuella mål. Det skapar dåliga beteenden och man arbetar mot belöningen istället för företagets övergripande mål och syfte genom goda beteenden.

5. Belöna hellre uppnådda teammål än individuella mål. Men var försiktig med att skapa ett team som tänker ”vi och dom” genom en genomtänkt strategi för företagets vinstdelning.

6. Etablera en kultur där feedback ges ofta och som kan vara en del i att vänja sig vid att förbättra varandra genom positiv återkoppling.

7. Den prestationsbaserade delen kan vara både resultat- och eller beteendebaserad. Goda beteenden (HUR arbetar vi) bygger en god kultur och lönsamhet för framtiden medan resultat (VAD har uppnåtts) är mer kortsiktigt tänk. Fundera över er optimala nivå – är den 50-50 eller 70-30? Hur långsiktigt vill / kan vi tänka?

8. Det är fortfarande så att olika saker motiverar olika personer vid olika tidpunkter i livet, så tänk på alternativ till monetära belöningar som förmåner, städhjälp hemma, försäkringar av olika slag, ny dator hemma etc. Medarbetaren vet bäst själv vad som är mest värdefullt för honom / henne, så var flexibel.

Om vi tar bort den individuella löneförhandlingen och istället baserar lön och förmåner på ovanstående principer så upplevs faktiskt lönen som mer rättvis och det blir inte så intressant om kollegan har 100 sek mer / månad när man vet att en objektiv formel ligger i botten.

Ett företag som framgångsrikt implementerat konceptet med Salary Formula är Bufferapp, läs mer om det här.

Kolla också på Jurgen Appelos artiklar om Salary Formula och Merit Money från boken #workout – games, tools and practices to engage people, improve work and delight clients.

Det agila HR-manifestet

2014-10-29 15.03.58

Utbildning i Agil HR – här skrivs user stories for medarbetarsamtal på nytt sätt

I veckan körde vi ytterligare en av våra populära utbildningar i agil HR i Stockholm. Under två dagar gick vi igenom hur HR kan stötta en organisation som redan arbetar med agila metoder i verksamheten och hur man kan skapa en kultur som engagerar snarare än hämmar medarbetares kreativitet och motivation. För det handlar nästan bara om kultur, vi behöver bara krydda med en gnutta struktur för att kunna leverera mycket mer värde.

Agilt är i grunden ett tankesätt hur organisationer bör förhålla sig i en komplex och föränderlig värld. Genom att i högre grad förespråka flexibilitet och anpassningsförmåga, arbete i korta feedbackloopar, självstyre och transparens, ökar lärandet och värdeskapandet åt kunden. Fler och fler organisationer ser nu värdet i att applicera det agila tänkesättet även inom HR, både i det interna arbetet men kanske framför allt hur en HR-avdelning bidrar till att stötta en organisations lätterörlighet. När traditionella processer fokuserar på styrning och kontroll är en agil HR-funktions roll snarare att skapa värde och stötta unika behov.

Vad kan då HR göra mer konkret för att arbeta på ett annat sätt? Två delar måste finnas med, och det är metod och mindset. Vi behöver förändra hur vi arbetar internt på HR, i de traditionella HR-processerna. I grund och botten handlar det om att tänka i nya värderingar som skapar mer kundvärde och bättre samarbetsklimat. Men det handlar också om att arbeta mer effektivt med rätt verktyg och metoder som stöttar de agila värderingarna.

Var kommer då de agila värderingarna ifrån? 2001 skapades ett agilt manifest av ett antal konsulter och framstående personer i IT-branschen. Man hade upplevt många misslyckade projekt och man bestämde att mötas och diskutera vad som kunde göras. Det legendariska mötet i Snowbird, Utah, utmynnade i ett antal principer som skulle kunna appliceras på IT-projekt för att förändra och förbättra resultatet och skapa både nöjdare kunder och gladare utvecklingsteam. De grundläggande principerna var dessa:

  • Värdera individer och interaktion högre än processer och verktyg
  • Värdera fungerande mjukvara högre än omfattande dokumentation
  • Värdera samarbete med kunden högre än att förhandla om kontrakt
  • Värdera att reagera på förändringar högre än att följa en uppgjord plan

Då det finns värde i det som ligger till höger, finns det ett högre värde i det till vänster. 12 principer för hur man bör bedriva utvecklingsarbete togs fram. Vi har tagit fram ett agilt HR-manifest som har sitt ursprung i det agila manifestet som skapades i Snowbird – bara applicerat på HR istället för på IT.

Det agila manifestet för HR har 12 principer for hur vad vi ska tänka på när vi arbetar agilt med HR:

  • Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunderna genom att tidigt och kontinuerligt leverera värdefulla HR-leveranser (kunder = chefer, medarbetare och externa kunder)
  • Välkomna förändrade krav, även sent i utvecklingsprocessen eller projektet
  • Leverera (HR-program, verktyg, service) frekvent, ju oftare desto bättre
  • I HR-projekt bör HR dagligen arbeta tillsammans med operativa chefer, andra funktioner och medarbetare (tvärfunktionella team) genom hela projektet
  • Bygg projekt runt motiverade individer. Ge dem miljön och stödet de behöver, och lita på att de gör sitt jobb
  • Kommunikation ansikte-mot-ansikte är det bästa och mest effektiva sättet att utbyta information. Både till och inom HR-teamet
  • Fungerande HR-program, verktyg, service är det främsta måttet på utveckling
  • Agila metoder fokuserar på uthållighet, och har en ständig, stadig utvecklingstakt
  • Kontinuerlig uppmärksamhet på hög kvalitet och god design ökar anpassningsförmågan.
  • Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är viktigt
  • Den bästa arkitektur på HR leverabler uppstår med självorganiserande team
  • Med jämna mellanrum reflekterar teamet om hur det kan bli mer effektiva och anpassar sitt beteende därefter

Jag kommer att skriva om var och en av principerna för det agila HR-manifestet i en serie blogginlägg som startar i December. I varje inlägg kommer det att finnas konkreta råd och tips för hur man kan arbeta med just den aktuella principen på ett bättre sätt inom olika HR-processer.

Vi börjar med agil HR-princip nummer ett:

”Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunderna genom att tidigt och kontinuerligt leverera värdefulla HR-leveranser (kunder = chefer, medarbetare och externa kunder)”

 
Hoppas du vill läsa!

Vill du veta mer om vår agila HR-utbildning? Nästa tillfälle är den 22-23 januari i Stockholm – läs mer och anmäl dig här

Vill vi mäta medarbetarnöjdhet eller vill vi öka engagemanget?

Frågan är het inom HR och i våra stora organisationer – man betalar mycket pengar och spenderar många timmar på att genomföra årliga medarbetarundersökningar som inte verkar ge speciellt mycket nytta. De vanligaste problemen som brukar redovisas är att man har mer fokus på mätning än förbättring, man gör inget åt resultatet efter mätningen och att det främst är chefer som är ansvariga för att öka engagemanget hos medarbetarna.

happy business people

Vi måste börja fråga oss VARFÖR vi vill mäta medarbetarengagemanget. Är det för att att vi ska känna oss nöjda med oss själva på HR eller i Top management – ”kolla på våra höga siffror på engagemang – ni har vi gjort vårt jobb på det här området, det kan ju alla se”? Eller har det faktiskt att göra med att vi vill ÖKA engagemanget, oavsett hur höga siffror vi har idag. Få medarbetarna att trivas och känna att de bidrar och även faktiskt skapa förutsättningar för att KUNNA bidra ännu mer med hjälp av rätt verktyg och kultur?

Att använda statistiskt framforskade metoder och sätt att mäta är säkert bra, men det är inte det som löser problemet. Företagen som säljer undersökningarna har tillgång till benchmarkdata, men kan sällan hjälpa kunderna att välja rätt frågor och stötta i utformningen av undersökningen. Ok, det är problematiskt, men även om man kunde mäta helt rätt så missar man helt poängen, EFTERSOM DET HANDLAR OM ENGAGEMANG – paradoxalt nog. Motivation kan bara komma inifrån och det som triggar är just det egna drivet och ansvaret för att något ska hända. Man kan inte delegera engagemanget till ett externt företag eller en central funktion som ska genomföra en årlig undersökning och sen tro att det ska öka engagemanget.

Företagsledningarna och HR-funktioner köper sig idag fria från ansvar för en bra arbetsplats där människor känner att de bidrar genom att använda sig av externa mätföretag med fina referenser som genomför mätningar som bara används till att sola sig i sin egen glans. Man pekar på (de ofta höga) siffrorna och säjer ”titta vilka fina höga värden vi har på vår medarbetarnöjdhet”. Sen tycker man att man har gjort sitt och och att man inte behöver tänka på det förrän nästa år igen.

Här finns många fallgropar:

Delegering till externa leverantörer: Jag tror att företag och medarbetare själva har den bästa kompetensen runt vad det är som skulle engagera dem – man behöver inte betala för dyra, färdiga undersökningar där nån annan har formulerat frågorna och svarsalternativen. Om vi frågar medarbetarna vad som skulle kunna öka deras nöjdhet, respektive deras förmåga att bidra till organisationens mål, så tror jag att vi skulle få riktigt bra svar. Sen kan man tillsammans arbeta med att öka just det.

Det behöver inte vara 100 frågor: Man kan förenkla och förminska scopet på undersökningarna. Det ställs för många frågor och risken finns att det mest blir en ”fylleriövning” där man bara vill ta sig igenom enkäten – ”i år igen”. Att ställa färre frågor oftare gör att vi kan mäta trender och se hur engagemanget utvecklar sig över tiden.

Centralisering: Istället för att göra HR ansvariga för att mäta bör man decentralisera ansvaret för engagemanget. Mät, följ upp och skapa åtgärder i teamen ute i verksamheten istället. Det är där kunskapen om vad som engagerar finns och det är där man kan göra något åt det. På egen hand. HR bör stötta med rätt verktyg, guidelines och tips, råd och coaching för att underlätta för teamen att själva ta ansvar för sitt engagemang.

Vem bär ansvaret? Vem är egentligen ansvarig för ditt engagemang? Är det samhället, företaget, HR, top management eller chefen? För det kan väl inte vara du själv? Lite sarkastiskt uttryck, förlåt för det, men faktum är att det är så lätt att förvänta sig att någon annan ska ta ansvar för att jag ska vara nöjd och glad och ha det jag behöver. När det i själva verket bara är du själv som kan påverka och öka ditt eget engagemang. DOCK får man ställa krav på rätt förutsättningar (detta kan chefen eller HR lösa).

Kontinuerlig process som aldrig tar slut: En gång om året är på tok för sällan. Att arbeta med engagemanget är en process som aldrig tar slut, den pågår ständigt, från det att man kommer till jobbet på morgonen till det att man går hem på eftermiddagen (och även när du kommit hem). Ytterst är det en fråga om mindset. Vi behöver på våra företag skapa en kultur där det är lätt att vara engagerad och positiv, där det är lätt att förstå företagets övergripande mål och syfte och hur just jag och mitt team kan hjälpa till för att uppnå det. Och där jag känner mig respekterad, lyssnad på och värdefull.

Ge förutsättningar istället för mätningar: Ett förslag skulle kunna vara att man istället för att mäta medarbetarangagemang centralt, använder samma summa pengar som man portionerar ut till teamen i verksamheten och berättar för dem att de nu ska använda detta för att öka sitt engagemang i teamet. Hur de använder pengarna är upp till dem. Enda kravet är att de sen berättar för de andra teamen i verksamheten hur man har använt dem.

Prova och se vad som händer – vad har ni att förlora? Eller kom till Agile People Sweden och få ännu mer tips på vad vi tillsammans kan göra för att öka medarbetarengagemanget :)

 

Missa inte höstens hetaste konferens – Agile People Sweden 2014

Agile People Sweden är konferensen som vill utmana och inspirera till ständig förbättring inom HR och ledarskap med hjälp av agila värderingar. Syftet är att inspirera, utrusta och förena deltagarna för att skapa mer agila organisationer som är bättre anpassade för dagens föränderliga omvärld. Mingla med de mest innovativa bolagen och inspireras av världskända talare den 25 september på Meeting Room i Stockholm.

Nytt för i år är en world café setting med mycket utrymme för diskussion och kunskapsutbyte, en paneldiskussion och blixttalare med kortare 15 minuters sessioner.

HR guru and huvudtalare Joris Luijke (VP of People på Squarespace) kommer att dela med sig av sina banbrytande erfarenheter av att arbeta med talang och kultur som de viktigaste drivkrafterna för framtida framgångar. Joris har vunnit multipla priser och utmärkelser för sitt innovativa HR arbete på det australiensiska mjukvaruföretaget Atlassian.

Men det slutar inte där – vår andra huvudtalare är Jurgen Appelo, författare av “Management 3.0” och en av världens 50 mest populära ledarskaps och management experter! I paneldiskussionen får vi höra progressiva tänkare diskutera hur framtidens organisation ser ut. I panelen har vi bland annat Heiko Fischer, grundare av Resourceful Humans, Cecilia Westerholm Beer, HR-chef på Cybercom, Andreas Werr, professor på Handelshögskolan i Stockholm och Katarina Berg som är global HR-chef på Spotify. Under speakers´ corner sessionen väljer du mellan flera parallella kortare sessioner där talare som Matti Klasson från King och Boel Sjöstrand, COO på Netlight, delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter av agila metoder i arbetet. Konferensen avrundas med ett “After Conference” mingel med vår alldeles egna Agile Ale – det perfekta sättet att runda av dagen.

Hjärtat i Agile People Sweden är alla deltagare och det vi tillsammans skapar under konferensdagen. Interaktionen genom att dela tankar, idéer och erfarenheter är en nyckelfaktor för en inspirerande och framgångsrik konferens.

– Många agila konferenser är mer tekniskt orienterade. Agile People Sweden är en progressiv konferens om agil HR och agilt ledarskap, med frågor relaterade till vart vi är på väg och hur vi kan skapa organisationer som möter framtiden. Vi vill förmedla passion och ”wow, det här var någonting nytt känsla”. Vi vill skapa den konferens som vi själva har saknat och vill gå på, säger Katarina Starendal, en av organisatörerna på GreenBullet. Med agila värderingar kan vi tillsammans skapa organisationer som är mer konkurrenskraftiga och bättre anpassade för människor och framtiden. Kom och inspirera(s)!

För mer information

Se websidan agilepeoplesweden.com för mer information och anmälan, eller kontakta:
Katarina Starendal, konferensorganisatör på GreenBullet, katarina.starendal@greenbullet.se, Tel +46 (0)730 29 53 09.
Pia-Maria Thorén, VD på GreenBullet, pia-maria.thoren@greenbullet.se, tel +46 (0)763 05 61 34

Jurgen Appelo till Göteborg den 18-19 juni

Management-3.0Jurgen Appelo, som tagit fram ramverket Management 3.0 blev den andra veckan i maj i år vald till den 40e mest inflytelserika ledarskapstänkaren / författaren i världen – så missa inte chansen att träffa honom i juni i Göteborg. Se hela listan på världens ledarskapstänkare här:

http://bit.ly/1jBPKnz

Du har nu två möjligheter att träffa Jurgen i Göteborg i juni:

Kvällen den 18 juni ordnar nätverket Agile People en kostnadsfri nätverksträff som Jurgen besöker för att svara på frågor och diskutera agilt ledarskap och agil HR. Hur kan vi skapa mer anpassningsbara organisationer med hjälp av agila värderingar och vilka verktyg finns?

Var? Entrepreneurial Hive, Östra Larmgatan 16
När? Onsdagen den 18 juni, 18-20

Anmäl dig till nätverksträffen genom att skicka ett mail direkt till
pia-maria.thoren@greenbullet.se

Den 19 juni kommer Jurgen att hålla en workout där vi tillsammans provar verktygen från hans nya bok ”Management 3.0 workout – Games, Tools and Practices to Engage People, Improve Work and Delight Clients”. Anmäl dig till workouten här:

greenbullet.se/management-30

Grundläggande idéer inom Management 3.0:
Management 3.0 består av 6 delar som består av teori, diskussion och många praktiska gruppövningar:

  • Ge motivation och energi: Människorna är en organisations viktigaste tillgång och chefer måste göra allt de kan för att hålla medarbetare motiverade, kreativa och aktiva (här spelar vi Moving motivators, som tydliggör prioriteringar av 10 motivationsfaktorer)
  • Ge team självstyre: Team kan självorganisera sig och det kräver förtroende, delegering och auktorisering från ledarskapet (Delegeringspoker ger dig stöd för vilka beslut som fattas av vem på vilken nivå)
  • Ge tydliga riktlinjer och mål: Hur organisationens mål och syfte översätts till medarbetarnas dagliga aktiviteter. Skillnad mellan KPIer, mål, vision och strategi.
  • Utveckla kompetens: Team kan inte nå sina mål om medarbetarna inte har rätt kompetens och hur kan vi utveckla kompetens på nytt sätt
  • Utveckla struktur: Många team arbetar inom en komplex organisation och därför behöver man fundera över vilka strukturer som underlättar kommunikation mellan de olika delarna. Här spelar vi Meddlers game där vi bygger en struktur för en IT-organisation som växer med fler och fler projekt och kunder.
  • Förbättra allt kontinuerligt: Medarbetare, team och organisationer behöver ständigt förbättras för att inte misslyckas. Hur leder vi förbättringsarbetet och vilka perspektiv finns på det.
Om du vill veta mer om Management 3.0, besök gärna Management30.com eller gå en tvådagarsutbildning den 17-18 juni – anmälan här: greenbullet.se/management-30
Om du har frågor eller funderingar tveka inte att kontakta Pia-Maria Thoren på 0763-056134 eller pia-maria.thoren@greenbullet.se
Välkommen!