Kategoriarkiv: Agilt ledarskap

Hur man får självstyre att fungera på riktigt

pippiVi vet att vi måste delegera mer till våra medarbetare för att frigöra kreativitet och innovationsförmåga. Men hur ska vi kunna veta att det blir något gjort när jag inte har några traditionella styr- och kontrollmedel som bonus och exakta jobbeskrivningar?
Ju mer vi försöker styra, kontrollera och belöna, desto mindre ansvar tar våra medarbetare och när de inte lyckas skyller de på cheferna – ett moment 22 där enda sättet att komma ur det är att släppa på kontrollen, se till att teamen har kompetens och rätt verktyg och sen lita på att jobbet blir gjort.

Vad finns det då för principer som vi behöver efterleva när vi får det där utrymmet, att själva bestämma HUR saker o ting ska göras och låta VADet sätta gränser? Hur kan vi frigöra kraften och lita på att det faktiskt fungerar?

Mål och syfte: Tydliga mål och ramar och ett tydligt syfte med organisationen (varför finns vi till) skapar både intern motivation och klarhet i vart vi ska och hur varje teammedlem kan bidra. Måste kommuniceras hela tiden för att medarbetarna verkligen ska börja lita på och förstå det.

Peer pressure: Du gör mer för din familj eller ditt team än vad du skulle göra för dig själv. I ett högpresterande team med hög grad av självorganisation och självstyre håller medlemmarna varandra ansvariga och ser till att alla bidrar. Med hjälp av enkla tekniker som dagliga morgonmöten (daily standup) och arbete i par, kan ingen ”maska”.
Objectives and Key results: En metod för tydliga, personliga, transparenta mål där man mäter sig själv snarare än att någon annan utvärderar. Används bl a av Google för att skapa ett driv i kompetensutvecklingen i rätt riktning.

Förtroende: Är en nödvändighet för självstyre och vice versa – dessa två förstärker varandra och gör det möjligt att släppa taget och lita på.
Rätt infrastruktur och stöd: Både arbetsmiljöns utformning, tekniken och den kompetensutveckling som skapas av teamarbete och när man dagligen delar erfarenheter skapar en bra grund för att kunna arbeta var som helst (och därmed autonomi) och främjar kreativitet och innovation.

T-formad kompetens: Specialiserade generalister eller Generaliserade specialister är människor som kan ta många och varierande roller. Minskar sårbarhet och rollberoende och ökar möjligheter till att teamet själva kan hantera de flesta utmaningar.

Vidga jobbroller: Med mindre detaljrika jobbeskrivningar får man medarbetare som kan gå utanför sina vanliga arbetsuppgifter och utvecklas. När det är önskvärt att man gör det växer man och tar mer ansvar.

Transparens: För att självstyre ska fungera behöver man tillgång till rätt information för att själv kunna fatta beslut – det som inte behöver vara hemligt av starka skäl, ska heller inte vara det.
Visualisering: En bild säjer mer än 1000 ord – hjärnan tolkar bilder mycket bättre än en skriven text och får en mycket bättre förståelse för vad som ska uppnås. Arbeta med bilder, symboler och enkla modeller i olika material.

Vill du ha fler tips och råd och prova på riktigt i en säker miljö innan du tar steget och släpper dina medarbetare fria?

Nästa Management 3.0 utbildning går den 10-11 augusti i Stockholm följd av en heldag med enbart praktiska övningar den 12 augusti. Välj en eller bägge. Du får både grundläggande teori och prova en mängd olika verktyg och metoder för att kunna släppa kontrollen och hitta intern motivation och kreativitet i dina medarbetare.

Välkommen med din anmälan här!

På äventyr i Vitryssland med Jurgen Appelo

Sitter på flygplatsen efter två händelserika dagar i Minsk där jag talat på IT Spring. IT Spring är en årlig IT-konferens som lockar hundratals unga utvecklare med utländska och inhemska talare inom agila tekniker, workshopar i de senaste programvarorna och partyn med mycket vodka och livemusik.

piamia i MinskMottagandet var extremt generöst och teamet från dev.by, som anordnar konferensen, kunde inte ha tagit bättre hand om oss som kom utifrån för att tala och nätverka. Jag var i gott sällskap med bl a Jurgen Appelo (som skapat Management 3.0), Shannon Evans (ICAgile) från Washington DC och Markus Andrezak som flög in från Berlin för att tala om agil processförbättring.

Flyget dit från Stockholm (direkt!) var ett litet propellerplan med ca 6 passagerare varav en medpassagerare var Loreen som skulle uppträda samma kväll i Minsk. VISA kunde ordnas på flygplatsen och när väl alla papper var på plats, inkl. en obligatorisk hälsoförsäkring a 2 Euro, blev jag upphämtad av Sascha och chaufför på plats.

Målet var Hotel President (precis bredvid presidentpalatset) där konferensen redan pågått i en dag, det enda 5-stjärniga hotellet i Minsk. Jag hamnade under kvällen mitt i partyt med 500 konferensdeltagare på 11e våningen där man redan gjort slut på mat och sprit och festen höll på att gå mot sitt slut. Liveba

Dagen efter var Keynotes Day med alla internationella och ryska talare ända fram till 7-tiden på kvällen. Frukosten bjöd bl a på Champagne, men jag avstod, med tanke på dagens utmaningar :)ndet spelade sina sista låtar och Wargamesutmaningarna var på väg att avgöras. Bättre att gå och lägga sig och hämta krafter inför morgondagens utmaningar!

Jurgen Appelo inledde starkt med en sammanfattning av alla sina workouts för framtidens ledarskap Management 3.0.  Shannon Evans pratade om ”Organizational agility and transformation” och av vikten av att förändra kulturen som det sammanhållande kittet och inte försöka ändra processer, system, ledarskap och annat som isolerade företeelser.  Kulturen och värdegrunden måste ändras först och i takt med den kan man justera verktyg och processer att matcha ett nytt arbetssätt.

Intressanta föreläsare avlöste varandra under dagen och mitt tal kom ganska sent. Titeln var ”Agil HR i ett nötskal” och jag pratade om medarbetarengagemang, agilt ledarskap och agil HR (se bild).

Efter mig föreläste Markus Andrezak från Berlin om hur man kan arbeta för att förbättra processer på ett mer agilt sätt. Det visade sig att jag och Markus arbetat på samma konsultföretag (Capgemini) under exakt samma tidsperiod 2001 och när flygplanen kraschade in Twin towers i New York satt vi i samma kontorslandskap på Mölndalsvägen i Göteborg – världen är liten!

På kvällen tog konferensteamet med oss ut i centrum av Minsk för middag och lite ytterligare nätverkande. När vi gick hemåt mot hotellet höll jag på att gå in i presidentpalatset istället för hotellet (dessa låg bredvid varandra och hade exakt samma utseende!). Jurgen hejdade mig och sa att Lukasjenko hade nog inte uppskattat om jag kom instormande i presidentpalatset :)

Fantastiskt jobbat av dev.by och jag kan verkligen rekommendera ett besök i Minsk som är en mycket vacker stad med stora ytor och lugn citykärna.  På söndagen fick vi en rundtur med historia innan vi blev körda till flygplatsen för avfärd västerut. Minsk har som stad blivit jämnad med marken åtskilliga gånger, men varje gång byggt upp och återskapat de historiska byggnaderna.

Tack för den här gången – jag kommer gärna tillbaka!

Fokusera på de gemensamma målen!

I ett företag som jag arbetade med hade man bland många olika funktioner en inköpsavdelning och en tillverkningsfunktion. Målen för inköp gick i mångt och mycket ut på att sänka kostnaderna och skaffa så fördelaktiga avtal som möjligt. I ett fall fick man köpa in artiklar för ett betydligt lägre pris om man köpte 1000 i varje förpackning. Fantastiskt tyckte man, det här sänker våra kostnader så att vi kan nå vårt mål (så låga kostnader som möjligt) och casha hem bonus för detta!

svagaste länken

Ingen kedja är starkare än dess svagaste länk!

Dock, när tillverkningsavdelningen fick leveransen med 1000 artiklar i samma låda så uppstod problem. De som skulle använda artiklarna var utspridda och varje mottagare behövde inte mer än 10 artiklar var. Så man fick ta in dyr extrapersonal som packade om allting och sen distribuerade till respektive mottagare. Resultatet blev ett ekonomiskt nollsummespel och ett sämre samarbete mellan inköpsavdelningen och tillverkningssidan. Separat bonus för uppnådda mål i de olika funktionerna skapar sällan ett bättre övergripande resultat på koncerngemensam nivå. Istället skapar det hinder för samarbete och suboptimering. Om man istället styr på de gemensamma målen och kommunicerar runt möjligheter att optimera helheten, skapas bättre förutsättningar för nöjda medarbetare och ett lönsammare företag.

Om man istället hade satt mål som delades av både inköp, tillverkning och kanske fler funktioner, så hade man säkerligen undvikit suboptimeringen och totalt sett skapat ett bättre företagsklimat. Transparens och kommunikation och diskussion av mål på alla nivåer i ett företag är grunden.

  • Synliga mål skapar medvetenhet och transparens
  • Gemensamma mål driver kommunikation runt bästa sättet att nå dem
  • Delad belöning för gemensamt nådda mål skapar förutsättningar för fortsatt bra samarbete

 

Den vanligaste frågan från chefer

Det finns en fråga som dyker upp oftare än andra från ledare och chefer som jag möter i mina konsultuppdrag i alla typer av organisationer. Den lyder ungefär såhär (även om det finns ett antal mer eller mindre cyniska versioner):

utvecklingssamtal”Om jag har 20 personer i mitt team och ni rekommenderar att jag ska börja prata med mina teammedlemmar minst en gång varannan vecka, vem ska då sköta mina arbetsuppgifter?”

Frågan är naturligtvis befogad för en chef som inte insett sin roll och som fortfarande tror att man som chef måste vara expert på allt som teamet kan och i första hand genomföra detta jobb själv. Den bottnar i en gammal dragkamp som förts i åratal mellan HR och ledare: HR vill att ledare ska ägna så mycket tid som möjligt åt att föra samtal (utvecklingssamtal och målsamtal) med sina medarbetare, medan cheferna å andra sidan vill minimera den tiden så mycket det bara går. Så börjar kompromissandet, från 2 timmar om året (säjer HR) till 30 minuter (men då ska vi inte diskutera all punkter som ni vill att vi ska prata om säjer cheferna).

Hela diskussionen är helt absurd! Av flera skäl:

  • Varför behöver överhuvudtaget HR lägga sig i hur mycket tid en chef och en medarbetare pratar med varandra och styra upp och kontrollera detta?
  • Kan inte chefer själva bestämma hur mycket tid de ska spendera med sina medarbetare för att de ska nå sina resultat på kort OCH lång sikt? (och om de inte kan det så har vi ett annat problem – med omoget ledarskap – och då är det det problemet vi ska ta tag i)
  • Hur mycket tid som spenderas på samtal mellan chef och medarbetare är egentligen irrelevant – behovet måste styra och det borde vara kvalitén på samtalen som är det väsentliga.

Såväl chef som medarbetare ska kunna ta initiativet till samtal när det behövs.  I alla framgångsrika team handlar det om att man lär känna varandra genom ständig återkoppling och kommunikation så att man kan få till det samarbete som gör att man trivs och kan leverera resultat.

Kort sagt, vi behöver mer People managers än Expert managers, därför att vara chef är en profession i sig. På alltför många av våra företag ser det helt annorlunda ut tyvärr! Man tar de bästa medarbetarna (ofta experter på sitt område) och tror att de kommer att bli fantastiska chefer. Ni har hört det förut och det stämmer fortfarande – när ska detta ändras?

Vad är chefens roll? Att med hjälp av teamet leverera ett resultat som ska bidra till att vi når företagets övergripande mål på kort och lång sikt. Om man tror att man kan åstadkomma det genom att kommunicera med sina teammedlemmar mindre än en gång per månad, så är jag minst sagt skeptisk. Jag tror att man måste prata med sitt team minst en gång per vecka (men det kan vara ännu oftare för en verksamhet i stark och kontinuerlig förändring) för att man ska ha minsta chans att kunna leverera önskat resultat.

Jag vet att det inte var sista gången jag hörde frågan (igår faktiskt) och jag suckar djupt varje gång och tar sats igen för att förklara… Men nästa gång kanske det är dags att svara med en motfråga? Hur ser DU på ditt ledarskap?