Kategoriarkiv: Kompensation och förmåner

Slopa individuell lönesättning och uppnå prestationsbaserad rättvisa i organisationen

Salary formulaDet är väl inte så jättemånga som fortfarande tror att om du får en monetär bonus så ökar prestationen, när vi arbetar med kreativt kunskapsarbete? Snarare så blir man omotiverad om man INTE får den där bonusen eftersom man inte nått upp till de fasta prestationsmålen för året. Att ge någon bonus för att göra sitt jobb är som att säja ”välkommen till ditt nya jobb, men vi tror inte att du kommer att kunna leva upp till dina mål om vi inte ger dej en extrapeng som belöning när du gör det”. Effekten blir att man sätter mål som man säkert vet att man når, så att man får sin bonus som man vant sig vid. Fast egentligen skulle det nog gått att stretcha målen lite till, men varför göra det om jag inte får något extra då?? Bättre att sätta låga mål så att jag vet att summan faller ut till min fördel och optimerar för mig själv (så lite ansträngning som möjligt för så mycket pengar som möjligt) istället för att optimera för organisationen genom inre engagemang.

Enligt tänket från Management 3.0 bör belöningar istället vara baserade på sex principer:

1. Lön är en hygienfaktor. Sätt den tillräckligt högt för att få frågan av bordet. Om medarbetaren återkommer till lönefrågan om och om igen är det förmodligen något annat som det är fel på.

2. Håll övriga belöningar små. Stora belöningar har en tendens att skapa onödig stress.

3. Belöna ofta, ju oftare desto bättre. Många små belöningar (ett sms, tårta, ett KUDOkort etc.) är mer effektivt.

4. Belöna hellre publikt än privat. Det ger en bättre effekt om det görs t ex inför kollegorna.

5. Belöna beteenden, inte bara resultat. Långsiktig lönsamhet bygger på goda beteenden i organisationen.

6. Gör det möjligt för medarbetare att belöna varandra. Det är inte bara chefen som ska kunna belöna medarbetare, de ska också kunna belöna chefen och varandra.

Salary formula 2För att undvika lönediskriminering ska kriterierna för lönesättning vara tydliga och ett alternativ kan vara att ta bort förhandlingsmomentet genom att skapa en formel för hur grundlönen beräknas som gäller för alla medarbetare. Formeln baseras på det som organisationen anser är viktigt och på kriterier som är ganska lätta att mäta, t ex utbildningsnivå, erfarenhet, ålder (om det är viktigt), ansvarsnivå, roll, marknadsmässighet (vad har andra i samma bransch i samma roll), var man bor, antal barn, antal år i företaget eller annat som man tycker bör spela en roll för vilken grundlön man har. Med hjälp av en formel kommer man bort från lönediskriminering som baseras på t ex kön eller etnisk tillhörighet och det blir lätt för alla att förstå vad det är de kan göra för att få en högre grundlön.

Om man vill (vilket jag rekommenderar) kan man sen lägga till en del som är prestationsbaserad och som varierar med hur man presterat senaste månaden, kvartalet eller året. Om man väljer ett år för att räkna ut den prestationsbaserade delen tycker jag att man bör mäta oftare, minst en gång / kvartal, eftersom man har en tendens att glömma bort det som hände i början av året och bara ta hänsyn till det som ligger närmast.

Några principer för prestationsbaserad lön:

1. Låt dem som bäst vet hur en medarbetare presterat vara med och göra bedömningen. De som arbetat närmast en person vet bäst hur de presterat, oavsett om det handlar om kund, chef eller kollegor.

2. Avslöja aldrig i förväg att det kommer en prestationsbaserad lönedel. Om företaget går dåligt kanske det inte finns utrymme, trots en väldigt god prestationer och i så fall får man hitta andra sätt att belöna. Med transparens runt företagets ekonomi skapas förståelse för om det går sämre en period.

3. Låt flera personer tycka och tänka om nivå på prestationen hos medarbetaren. Det är kanske inte chefen som vet bäst hur en viss person presterat

4. Knyt inte prestationsbaserad belöning direkt till uppfyllelse av individuella mål. Det skapar dåliga beteenden och man arbetar mot belöningen istället för företagets övergripande mål och syfte genom goda beteenden.

5. Belöna hellre uppnådda teammål än individuella mål. Men var försiktig med att skapa ett team som tänker ”vi och dom” genom en genomtänkt strategi för företagets vinstdelning.

6. Etablera en kultur där feedback ges ofta och som kan vara en del i att vänja sig vid att förbättra varandra genom positiv återkoppling.

7. Den prestationsbaserade delen kan vara både resultat- och eller beteendebaserad. Goda beteenden (HUR arbetar vi) bygger en god kultur och lönsamhet för framtiden medan resultat (VAD har uppnåtts) är mer kortsiktigt tänk. Fundera över er optimala nivå – är den 50-50 eller 70-30? Hur långsiktigt vill / kan vi tänka?

8. Det är fortfarande så att olika saker motiverar olika personer vid olika tidpunkter i livet, så tänk på alternativ till monetära belöningar som förmåner, städhjälp hemma, försäkringar av olika slag, ny dator hemma etc. Medarbetaren vet bäst själv vad som är mest värdefullt för honom / henne, så var flexibel.

Om vi tar bort den individuella löneförhandlingen och istället baserar lön och förmåner på ovanstående principer så upplevs faktiskt lönen som mer rättvis och det blir inte så intressant om kollegan har 100 sek mer / månad när man vet att en objektiv formel ligger i botten.

Ett företag som framgångsrikt implementerat konceptet med Salary Formula är Bufferapp, läs mer om det här.

Kolla också på Jurgen Appelos artiklar om Salary Formula och Merit Money från boken #workout – games, tools and practices to engage people, improve work and delight clients.

Bonusproblemet

bonusLäser just nu Implementing Beyond Budgeting av Bjarte Bogsnes som vänder upp och ner på budgeteringsprocessen och tron att vi kan se in i framtiden och styra hela företag genom denna tidskrävande och icke-värdeskapande process. Ett av problemen relaterat till budgetering är att man belönar efter fasta prestationsmål som ligger långt i framtiden (oftast ett år). Självklart vill man få ut sin bonus och sätter då målen så lågt att man vet att man med säkerhet kommer att nå dem. Samtidigt vill ju ledningen att man ska få så mycket vinst som möjligt, vilket leder till ett spel som vi brukar kalla för ”sandbagging”, en dragkamp som i slutändan bara skapar förlorare. Man har ju inte direkt tänkt ”stretch goals” när man sätter målen, så det är uppenbart att det finns outnyttjad kapacitet här.

Problemet är ju att om du inte når dina mål så får du inte ut din bonus och blir förmodligen ganska missnöjd och omotiverad på köpet. Om vi däremot får ut vår bonus så uppskattar vi självklart det extra tillskottet i kassan, men är det verkligen det som driver oss? Och vad händer med motivationen om företaget går sämre och bonusen uteblir året efter?

Att belöna efter prestation fungerar utmärkt när vi pratar om mer rutinartat arbete där uppgifterna i sig är mindre motiverande och kvantitet är viktigare än kvalitet. Men det jag pratar om här är ledare och kunskapsarbetare med mycket mer utmanande arbetsuppgifter och ansvar och där länken mellan ansträngning och resultat är långt från mekanisk och självklar.

Bjarte menar att det finns två huvudskäl att vi arbetar med bonus:

  1. Arbetsmarknadsskälet: Vi tror att vi måste erbjuda bonus som en del av erbjudandet för att locka de bästa kandidaterna till vårt företag. Kan vi vara mer kreativa och hitta andra sätt att locka de bästa? Är vår kultur och vår vision tillräckligt motiverande så kanske vi inte behöver locka med fantastiska bonusprogram.
  2. Motivationsskälet: Vad vi egentligen säjer när vi inför bonussystem är att vi inte har så mycket annat att erbjuda än pengar, det enda sättet att motivera någon till prestation är genom pengar. ”Vi förväntar oss inte att du ska göra ditt bästa, eftersom de uppgifter och miljön i vårt företag inte är motiverande nog i sig. Därför sätter vi dig på en bonusprogram så att vi kan vara säkra på att du presterar på topp”.

Forskning visar konsekvent att autonomi (frihet!), syfte, utveckling och bra ledarskap är vad människor tycker är det som är mest motiverande – pengar kommer långt ner på listan. Så varför håller vi då så envist fast vid externa motivationssystem?

Externa motivationsfaktorer minskar de interna. Om vi säjer ”gör det här och få det där” så minskar det interna drivet att arbeta för att det är kul, för att jag vill och för att jag tycker att mitt jobb är intressant och utvecklande.

All kritik mot bonussystem hittills har varit riktat mot individuella bonusar. Så hur ligger det till med teambonus och vinstdelningsprogram? Målet med dessa är ofta att skapa positiva känslor runt gemensamma ansträngningar på ett rättvist sätt. Och utan de negativa sidoeffekter som kommer med de individuella bonusarna.

Ja, det finns mycket mer att säja om ämnet, jag vill med detta inlägg bara så ett frön och inspirera till mer läsning på området. Om vi ska fortsätta att betala bonus så bör vi åtminstone undersöka synen på bonus i våra organisationer (både de som är ”drabbade” och de som är utanför) och ta del av relevant forskning på området.

Jag rekommenderar varmt de båda böckerna ”Beyond Budgeting” (Jeremy Hope och Robin Fraser) och ”Implementing Beyond Budgeting” där Bjarte Bogsnes beskriver sin implementationsresa i två större företag (Borealis och Statoil).