Kategoriarkiv: Agile

Prioritering – hur svårt kan det vara?

important & urgentHade en intressant diskussion på Linkedin häromdagen där vi utbytte åsikter om hur man bör prioritera (förresten kul om Linkedin utvecklas åt det hållet, så att det blir mer konkret utbyte och mindre ”titta vad jag hittade!”). Min utgångspunkt och rekommendation i allt jag gör är att göra allt så enkelt som möjligt men inte enklare. I det här fallet så ser jag dock ett värde av en något mer komplex teknik för att prioritera än att bara lägga det som är viktigast överst och sen beta av listan (typiskt product backlogtänk)

Stephen Covey redovisar i sin bok ”The 7 habits of highly effective people” två perspektiv på prioritering, nämligen Importance och Urgency. Jag har under åren som projektledare försökt att hitta en bra översättning till Urgency, men inte lyckats, så jag använder fortfarande begreppet ”Bråttom”.

Enligt den här metoden så finns det fyra sätt att se på alla uppgifter som vi genomför, stora som små (på bilden ser du vilka sätt att prioritera som då uppkommer).

  1. Viktigt och bråttom – faror, eldsvådor, stillestånd av olika slag som har stor effekt
  2. Viktigt men inte bråttom – typiskt långsiktiga saker som t ex att träna sin kropp – se till att det görs regelbundet, men det är inte något som du måste göra exakt nu
  3. Bråttom men inte viktigt – brandkårsutryckningar, telefonsamtal som inte är överenskomna i förväg, saker som triggar dig som du skulle kunna låta bli att reagera på
  4. Varken viktigt eller bråttom – saker som man gör av oklar anledning :) (vanans makt?)

Important & urgent 2

I projektsammanhang brukar jag prioritera allt som ska göras och stoppa in det i någon av de fyra kategorierna. Det som är bra är att man tänker i två olika dimensioner – dels hur viktigt det är och även hur bråttom det är, eftersom man ofta har en tendens att göra saker för att det är bråttom, men man har inte tänkt efter INNAN, om det är viktigt att göra det.

Saker kan vara väldigt viktiga, men de behöver inte prioriteras upp i tiden, därför att det finns andra viktiga saker som är mer bråttom med.  Den extra dimensionen gör att man kan minimera saker som både är bråttom och viktiga och på så sätt få en mer dräglig backlog. De uppgifter som är viktiga men inte är bråttom med kan man lägga i någon form av ”icebox” och se till att man regelbundet gör dessa saker och det som bara är urgent men inte viktigt kan man fundera över en gång till, om man verkligen behöver göra. Det som varken är bråttom eller viktigt kan man strunta i att göra helt och hållet.

Om man upplever det svårt att ha två sätt att prioritera i backlogen kan man bara använda sig av bägge dimensionerna när man samlar in kraven eller definierar uppgifterna för att underlätta att rensa bort ”bra att ha” -saker. Efter det lägger man resten i backlogen på sedvanligt sätt i prioritetsordning enligt mest viktigt överst.

Självklart är det också så att saker och ting kan ändras och glida mellan de olika prioriteringarna. Men jag finner det vara en bra tankemodell för att faktiskt öka fokus på de viktiga sakerna i mitt liv och i mitt jobb.

Bonusproblemet

bonusLäser just nu Implementing Beyond Budgeting av Bjarte Bogsnes som vänder upp och ner på budgeteringsprocessen och tron att vi kan se in i framtiden och styra hela företag genom denna tidskrävande och icke-värdeskapande process. Ett av problemen relaterat till budgetering är att man belönar efter fasta prestationsmål som ligger långt i framtiden (oftast ett år). Självklart vill man få ut sin bonus och sätter då målen så lågt att man vet att man med säkerhet kommer att nå dem. Samtidigt vill ju ledningen att man ska få så mycket vinst som möjligt, vilket leder till ett spel som vi brukar kalla för ”sandbagging”, en dragkamp som i slutändan bara skapar förlorare. Man har ju inte direkt tänkt ”stretch goals” när man sätter målen, så det är uppenbart att det finns outnyttjad kapacitet här.

Problemet är ju att om du inte når dina mål så får du inte ut din bonus och blir förmodligen ganska missnöjd och omotiverad på köpet. Om vi däremot får ut vår bonus så uppskattar vi självklart det extra tillskottet i kassan, men är det verkligen det som driver oss? Och vad händer med motivationen om företaget går sämre och bonusen uteblir året efter?

Att belöna efter prestation fungerar utmärkt när vi pratar om mer rutinartat arbete där uppgifterna i sig är mindre motiverande och kvantitet är viktigare än kvalitet. Men det jag pratar om här är ledare och kunskapsarbetare med mycket mer utmanande arbetsuppgifter och ansvar och där länken mellan ansträngning och resultat är långt från mekanisk och självklar.

Bjarte menar att det finns två huvudskäl att vi arbetar med bonus:

  1. Arbetsmarknadsskälet: Vi tror att vi måste erbjuda bonus som en del av erbjudandet för att locka de bästa kandidaterna till vårt företag. Kan vi vara mer kreativa och hitta andra sätt att locka de bästa? Är vår kultur och vår vision tillräckligt motiverande så kanske vi inte behöver locka med fantastiska bonusprogram.
  2. Motivationsskälet: Vad vi egentligen säjer när vi inför bonussystem är att vi inte har så mycket annat att erbjuda än pengar, det enda sättet att motivera någon till prestation är genom pengar. ”Vi förväntar oss inte att du ska göra ditt bästa, eftersom de uppgifter och miljön i vårt företag inte är motiverande nog i sig. Därför sätter vi dig på en bonusprogram så att vi kan vara säkra på att du presterar på topp”.

Forskning visar konsekvent att autonomi (frihet!), syfte, utveckling och bra ledarskap är vad människor tycker är det som är mest motiverande – pengar kommer långt ner på listan. Så varför håller vi då så envist fast vid externa motivationssystem?

Externa motivationsfaktorer minskar de interna. Om vi säjer ”gör det här och få det där” så minskar det interna drivet att arbeta för att det är kul, för att jag vill och för att jag tycker att mitt jobb är intressant och utvecklande.

All kritik mot bonussystem hittills har varit riktat mot individuella bonusar. Så hur ligger det till med teambonus och vinstdelningsprogram? Målet med dessa är ofta att skapa positiva känslor runt gemensamma ansträngningar på ett rättvist sätt. Och utan de negativa sidoeffekter som kommer med de individuella bonusarna.

Ja, det finns mycket mer att säja om ämnet, jag vill med detta inlägg bara så ett frön och inspirera till mer läsning på området. Om vi ska fortsätta att betala bonus så bör vi åtminstone undersöka synen på bonus i våra organisationer (både de som är ”drabbade” och de som är utanför) och ta del av relevant forskning på området.

Jag rekommenderar varmt de båda böckerna ”Beyond Budgeting” (Jeremy Hope och Robin Fraser) och ”Implementing Beyond Budgeting” där Bjarte Bogsnes beskriver sin implementationsresa i två större företag (Borealis och Statoil).

Det viktigaste valet som alla chefer har

Vi lever i en värld där det är lätt att gömma sig bakom passivitet när det gäller att stå upp för övertygelser och det vi tror på. Sanningen är ju mer du står upp för det du tror på desto mer kommer dina belackare att jobba mot dig. Det är en av mänsklighetens fula sidor. Om du tror starkt på något kan du vara säker på att någon kommer att försöka smula sönder den tron genom kritik och skitprat. Oftast beror det på rädsla eller osäkerhet.

Och det är en sanning som vi måste vara beredda på som chefer. För trots motståndet så måste du som chef och ledare stå upp för vad du tror på, även om det innebär förändringar i verksamheten som är smärtsamma att genomföra.

Det viktigaste valet som en chef du kan göra är att tro och lita på dina medarbetares goda intentioner och att de gör sitt bästa för ni tillsammans ska bli en vinnande organisation. När vi tror på våra medarbetares förmåga att skapa tillväxt och framgång, så vinner vi alla, både våra individer, team, avdelningar och hela företag.

Vi behöver fler chefer som är villiga att tro ​​att deras medarbetare kan utföra storverk! Vi behöver inte fler chefer som tror det värsta om människor. Att inte tro på människor och team skapar svaga organisationer. Våra arbetsplatser behöver istället en mycket större dos av optimism och tilltro.

Valet att tro på människor kan innebära utmaningar, men det är långt bättre än bristen på framgång som kommer med att inte välja. Eller ännu värre, att tro att människor ständigt kommer att svika.

Visar du att du har förtroende för dina medarbetare genom att skapa handlingsutrymme, autonomi och ge dina medarbetare möjlighet till att förvärva den kompetens som de behöver för att arbeta effektivt? Ger du dem de verktyg de behöver för att kunna leverera? Och ger du regelbunden feedback för att hjälpa till på vägen?

Tro eller inte tro, vad väljer du?

15 minuter med Jurgen Appelo – samtal om Agil HR Sverige

Hade förmånen att få bli intervjuad av Jurgen Appelo (skaparen av Management 3.0) efter vår konferens Agil HR Sverige i Stockholm den 27 november i år. Här är resultatet:

Jurgen trodde på allvar att vi har 8 veckors semester i Sverige (jag trodde att de hade 9 i Tyskland tills ganska nyligen) och var nyfiken på hur vi i Sverige såg på att avskaffa HR.

Använd Delegeringspoker för att tydliggöra ansvar

Ett bra verktyg för att göra det tydligt vem som får fatta vilka beslut i en organisation är Delegeringspoker, ett verktyg från ramverket Management 3.0 av Jurgen Appelo:

Syfte med spelet

Grunden för Delegeringspoker är idén om att det finns 7 nivåer för delegering (The 7 Levels of Authority) som Jurgen Appelo tagit fram genom att ta det bästa från olika delegeringsteorier.

  • Delegering är inte en antingen eller grej. Det finns en hel del versioner av grått här mellan att diktatorskap och anarki.
  • Delegering är en stegvis process. Du ger ansvar till andra personer på ett kontrollerat och successivt sätt.
  • Delegering är beroende av kontexten. Du vill delegera så mycket som möjligt, men om du går för långt så kan kaos utvecklas.

mgmt30 chaos

Team kan självorganisera och detta kräver ansvar, befogenheter och förtroende från ledningen.

The 7 Levels of Authority

Delegation-game-21. Instruera: ta beslut som chef
2. Sälj in: övertyga människor om beslutet
3. Rådgör: få input från teamet innan beslut
4. Överenskom: att ta beslutet tillsammans med teamet
5. Ge råd: influera teamets beslut
6. Efterforska: kontrollfråga teamet om deras beslut
7. Delegera: låt teamet lösa uppgiften själva

Spelets gång

Deltagarna behöver organiseras i grupper om tre till sju personer. Varje deltagare får ett set med kort numrerade från 1 till 7.

Det är användbart att ha ett dokument med förberedda beslutscase för grupperna att diskutera runt. Ett ex. finns nedan:

Anställa personal: Du vill involvera teammedlemmarna i processen för att rekrytera nya anställda. Vilken nivå av delegering väljer du att ge dem när det gäller beslut kring olika kandidater för anställning?

Till sist så är det viktigt att deltagarna kan se en förklaring till de 7 delegeringsnivåerna under spelets gång – låt gärna en slide med en förklaring av nivåerna ligga på projektorn eller dela ut ett dokument med samma innehåll.

Spelregler

Deltagarna följer följande steg (upprepas flera ggr):

  1. En person tar en historia från de fördefinierade exemplen och läser den högt (eller tar ett eget exempel från egen erfarenhet)
  2. Varje spelare väljer separat ett av de 7 korten som speglar hur de skulle delegera ett beslut i det här speciella fallet.
  3. När alla spelare har bestämt sig, så visar alla sina utvalda kort för varandra.
  4. Alla tjänar poäng motsvarande värdet på kortet, förutom de spelare som har den högsta minoriteten (se nedan).
  5. Låt de som har de högsta och lägsta värdena motivera sina val.

Vad är den ”högsta minoriteten”?

Idén med det här spelet är att delegera så långt som möjligt, utan att gå för långt! (metaforen här är att köra fort utan att bryta mot hastighetsbegränsningen). Därför får varje person poäng i enlighet med siffran på kortet. Ju högre siffra på kortet, desto högre poäng tjänar spelaren. Men… om spelaren med det högsta värdet på koret är en minoritet i gruppen, så gick de uppenbarligen för långt. De gick för långt från gruppens konsensus och för nära kaos och då får de inga poäng alls!

Läs mer här!

Anmäl dig till utbildningen här!

En annan publik på Porthälla gymnasium

Hade i förra veckan förmånen att få prata inför en något annan publik än den vanliga (som oftast består av en mix av HR-personer, IT-konsulter och linjechefer). Via ett nätverk som heter Transfer blev jag kontaktad av en lärare för en gymnasieklass (ekonomisk linje, åk 3) som ville att jag skulle komma och prata om Corporate Social Responsibility. ”Nja”, sa jag, ”det är ju inte riktigt det jag gör, men eftersom eleverna håller på med Ung Företagsamhet och driver egna företag så kan jag ju berätta om varför det är så viktigt med engagerade medarbetare”

klassSagt och gjort, i brist på andra talare som kunde prata om CSR så tyckte den här läraren att det lät rätt okej. Som en parentes kan jag ju berätta att eftersom jag själv har 4 barn i åldrar mellan 17 och 23 så tyckte jag att jag var väl rustad för att för första gången stå inför en gymnasieklass.

Men på väg dit så insåg jag att det skulle bli mer utmanande än att prata inför min vanliga publik. Jag skulle behöva skapa ett större engagemang för att fånga uppmärksamheten och verkligen förklara på ett sätt som gick hem för att kunna skapa nåt bestående intryck.

Jag gick in med 100% energi och att berättade om hur viktigt det är att skapa jobb där man mår bra och känner sig nöjd och glad och hur man idag MÅSTE kunna erbjuda det som arbetsgivare om man ska kunna skapa resultat och konkurrera med andra företag.

I min presentationsbild finns det ett citat som lyder: ”Ingenting är omöjligt. Det omöjliga tar bara lite längre tid”. När jag visade den utbrast en av killarna i klassen ”Tror du på det?” ”Absolut!” svarade jag. ”Så du tror verkligen att jag skulle kunna bli miljonär då?” sa han. Grabben ifråga hade släntrat in 10 min för sent och slängt sig ner på en plats, kepsen bakofram. ”Javisst, sa jag, det sitter i ditt huvud. Ingen annan än du själv skapar ditt liv och du har 100% ansvar för hur det kommer att bli. Börja göra rätt saker bara!”

MovingMotivatorsframe800Jag lyckades verkligen fånga deras uppmärksamhet och när timmen var över hade vi både diskuterat engagemang (många spontana frågor) och spelat Moving Motivators från Management 3.0. Utvärderingen efteråt visade sig vara fantastisk: ”Bäst hittills!”, ”Hon var jättebra” och ”jättebra övning!” fanns bland kommentarerna.

Men min känsla var ändå bäst av allt! Vilken kick att se dem så intresserade, inte ens telefonerna som låg framför dem kunde konkurrera. En kille sa efteråt att han aldrig hört talas om nåt företag som jobbade med såna här saker och undrade hur vi lär upp dem som börjar.

Min rekommendation: Gå med i Transfer och berätta om ert jobb i skolorna – det ger så enormt mycket tillbaka!

Management 3

Management 3.0 – ledarskap som fungerar i praktiken

Just hemkommen efter två dagar i Köpenhamn där jag och en kollega gick kursen Management 3.0. Den bygger på Jurgen Appelos (se och lyssna till Jurgen på Agil HR Sverige i november) arbete om hur vi ska leda för att skapa bättre och mer lönsamma organisationer med medarbetare som bidrar och mår bra. Jag har listat några av grundtankarna i ramverket nedan:

  • Ge motivation och energi: Människorna är en organisations viktigaste tillgång och chefer måste göra allt de kan för att hålla medarbetare motiverade, kreativa och aktiva.
  • Ge team självstyre: Team kan självorganisera sig och det kräver förtroende, delegering och auktorisering från ledarskapet.
  • Ge tydliga riktlinjer och mål: Självorganisering kan leda till vad som helst och därför är det viktigt att skydda människor och delade resurser och ge team ett tydligt syfte och definierade mål.
  • Utveckla kompetens: Team kan inte nå sina mål om medarbetarna inte har rätt kompetens och därför måste ledare medverka till kompetensutveckling.
  • Utveckla struktur: Många team arbetar inom en komplex organisation och därför behöver man fundera över vilka strukturer som underlättar kommunikation mellan de olika delarna.
  • Förbättra allt kontinuerligt: Medarbetare, team och organisationer behöver ständigt förbättras för att inte misslyckas.

Många intressanta övningar, nya tankar och ett mycket strukturerat angreppssätt för att bygga agila organisationer. Det mest positiva är att allt bygger på sunt förnuft och tidigare forskning – det här är ingen silverbullet eller ny managementfluga, bara saker som fungerar i praktiken.

Agil HR Sverige – konferensen där HR möter IT och Management!

Såhär efter sommarens fantastiska, underbara andningsuppehåll och tillbaka på jobbet i ett lite långsammare tempo (vill alltid att det ska vara länge!). I höst händer ett antal saker på den agila HR-fronten. En av dessa är en helt ny konferens, som körs för första gången och som har till syfte att fungera som en mötesplats mellan HR, IT och management.

HELT SNEs

I IT-företag är det idag en självklarhet att arbeta agilt och köra utvecklingsprojekt med stor osäkerhetsfaktor enligt agila metoder. De fördelar som upplevs är bl a att man levererar med bättre kvalitet och har en högre grad av engagemang i teamet till följd av bl a tätare kundkontakt och kontinuerligt fokus på feedback och resultat.

Nu vill även andra delar av organisationen ta del av de goda effekterna som det agila arbetssättet innebär och inspireras av det coachande ledarskapet som finns där bara när det behövs.

Välkommen till en inspirerande heldag med riktigt stora namn inom Agil HR och Agilt ledarskap: Jurgen Appelo och Heiko Fisher. Fler intressanta föredragshållare förgyller eftermiddagen från bl a Spotify och SMHI och så möjlighet till riktigt bra mingel med andra likasinnade! Mer info och anmälan här: agilhrsverige.se

Välkommen!

Köp den. Läs den.

Årets bok för alla som har ett jobb nånstans. Enkel, smart, EElättläst och med oerhört mycket sunt förnuft. Kevin Kruse sammanfattar det så bra:

”Människor som är missnöjda på jobbet väger i genomsnitt 3 kg mer än de som är nöjda. Människor som inte trivs med sin chef löper två ggr större risk att få en stroke eller en hjärtinfarkt. Människor som är oengagerade på jobbet har mindre sex än de som är engagerade” (Så NU öppnade du öronen!)

Så vems ansvar är egentligen medarbetarengagemang? I åratal har man sagt att det är HR:s eller chefernas ansvar. Men ingenting har egentligen hänt. Det är dags att inse att det är medarbetarnas egna ansvar att se till att de har det bra på jobbet och skapar en meningsfull tillvaro där de spenderar minst 8 timmar varje dag. Var du än jobbar så har du en möjlighet att påverka din egen arbetssituation och vara proaktiv i dina förslag på hur du kan känna ännu mer mening och syfte.

(fortsättning följer)

 

 

.

En agil modell för HR

Den agila HR-modellen handlar inte om att implementera standarder, kontrollsystem och olika program, utan snarare om att öka och underlätta en mer agil och lättrörlig organisation. Det får konsekvenser för vad HR ska göra och vilket fokus man bör ha. Att driva lättrörlighet betyder att man behöver arbeta med att öka anpassningsbarheten, samarbetet, snabbhet i leverans och även innovationsförmågan.

Här är en lista på vad en agil HR-strategi bör innehålla (enl. Josh Bersin):

  • Utbilda chefer i ett coachande ledarskap, så att de inte agerar som auktoritära chefer
  • Utforma organisationen som små, högpresterande team som sätter sina egna mål
  • Skapa samarbete med kunder i alla grupper och funktioner i företaget
  • Leverera starka värderingar som ligger till grund för en kultur som stöttar agilitet
  • En tydlig vision och hur man ska ta sig dit för att alla ska dra i samma riktning
  • Skapa möjligheter till så mycket transparent information som möjligt: Vilka är målen, vem arbetar med vad, vilka är experterna
  • Skapa förutsättningar för engagemang genom samarbete, informationsdelning och projekt-styrning
  • Fokusera på en lärande kultur och kontinuerligt lärande på alla nivåer
  • Implementera ett starkt externt varumärke för att attrahera rätt människor
  • Anställ och befordra experter, inte generella chefer
  • Lär alla att ge varandra direkt feedback, och skapa en kultur av förtroende
  • Skapa möjligheter för medarbetare att ge varandra erkännande och belöningar
  • Se till att det finns stöd för att skapa mångfald i team
Den agila HR-modellen är inspirerad av principer från LEAN, Toyota Production System, och det Agila Manifestet anpassat till verksamheten. Det är framtidens arbetssätt för HR.