Agil HR-coachning på ett mediabolag

happy business peopleDenna veckan har jag bland annat hjälpt en HR-avdelning på ett mediabolag att komma igång med sitt SCRUM-projekt igen. Man hade trasslat till det lite för sig genom att lägga in alla aktiviteter på sin Kanban och förlorat fokus – det hade i stort sett blivit en enda stor todolista med separata, individuella aktiviter där man inte samarbetade runt sina uppgifter och inte utnyttjade synergierna i gruppen.

När HR ska börja arbeta med Kanban och SCRUM och sitter i väldigt specialiserade roller, är det klokt att börja med ett litet samarbetsprojekt som alla kan vara engagerade i och bidra till. Resten av arbetstiden läggs på individuella aktiviteter, ad-hoc arbete och annat. När projektet rullar och man har fått in rutinerna med sprintar ”i kroppen” kan man gå vidare och ta nästa projekt, kanske ett litet större än det tidigare, så att mer tid läggs på gemensamma aktivieter successivt. Man provar sen att  bit för bit prova olika sätt och tekniker för att utöka samarbetet med kontinuerliga återblickar (retrospectives) och ständigt lärande som förändringskatalysator.

I det aktuella fallet så började vi med att få samsyn runt gruppens mål på en övergripande nivå – länkat till affärsmålen. När det var tillräckligt tydligt så funderade vi över vilka projekt som av någon anledning inte hade startats ännu, men som låg och väntade på att sättas igång, och och vars mål länkade till de gemensamma målen. När alla förslag var på borde så prioriterade i vi listan efter ”viktigt” och ”bråttom”. Det projekt som vann hade flest poäng både på viktigt och bråttom och involverade alla i teamet. Vi la sen övriga projekt i prioordning i en ”project backlog” som skulle läggas in i Trello (mer om Trello, som är en digital Kanban, kan du läsa i min kollega Calles blogg Agilhr.se).

Vi anpassa2014-05-07 14.16.27de SCRUM till teamets behov:

  • Tvåveckorssprintar för tät input från kunderna
  • Referensgrupp från kunderna (3 medarbetare, 3 chefer) för produktdemonstration och feedback i slutet av varje sprint
  • Produktägare utsågs, men ingen scrum master, alla ansvarar istället för att samarbetet fungerar och formen hålls (om det inte håller får man ändra och utse en scrum master)
  • En Trellomaster utsågs, som skulle lägga upp kolumner i verktyget och ansvara för att det var ordning på korten.
  • Ingen daily standup, men två möten i veckan för avstämning där 3 frågor ställs till alla: Vad har jag gjort sen förra mötet, vad ska jag göra tills nästa möte, har jag något som hindrar mig.
  • Fasta tider i agendan för avstämningsmöten, sprintdemonstrationer, retrospektiv och sprintplaneringsmöten

Nu var det dags att titta närmare på vårt utvalda projekt. Vi formulerade projektets mål som handlade om att skapa en struktur för samtal mellan chef och medarbetare (innehåll, uppföljning, form, riktlinjer, verktyg, mallar och guidelines). Vi skapade en product backlog och började skriva user stories att fylla den med. Det gick lite trögt i början, speciellt för dem som aldrig skrivit user stories förut, men efter lite övning fick vi ihop en ganska omfattande lista, som produktägaren sen skulle prioritera.

user storiesEfter en kort paus tog vi itu med ett första sprintplaneringsmöte. Teamet uppskattade ungefär hur mycket de trodde att de skulle hinna under de första två veckorna och vi utsåg vem som skulle arbeta med vilken user story. Det blev i praktiken minst 2 som tog till sig varje user story, vilket var bra med tanke på att man lär av varandra och skapar bättre resultat genom pararbete.

Vi avslutade dagen med en kort retrospektiv där vi kunde konstatera att vi kommit i mål med dagens uppgift: Att komma igång med ett agilt HR-projekt med ett motiverat team och högt engagemang runt det gemensamma målet. Jag ser fram emot att höra hur det går :)

Talent management och People management – två sidor av samma mynt

LTS iGEN2Egentligen handlar det bara om vilket perspektiv vi tar. Ser vi saker och ting från HR:s synvinkel så kallar vi det för Talent management. Allt vi behöver leverera för att hjälpa och stötta chefer och medarbetare att kunna prestera ryms i begreppet Talent management, oavsett om det handlar om ett nytt tänk för Employer branding, en nytt sätt att utvärdera kompetens och/eller beteende, en ny filosofi för kompensation eller en e-learningplattform för lärande. Tar vi å andra sidan ett chefsperspektiv så heter det People management. Allt en chef behöver göra för att få teamet att må bra och prestera och arbeta mot gemensamma mål ryms inom begreppet People management. Det kan handla om att sätta mål, jobba med motivation, hantera konflikter, se till att utveckla kompetens eller sätta rättvisa löner. Med hjälp och stöd av HR:s verktyg, metoder, program och tips kan chefer få den extra kompetens och den support som behövs för att kunna få teamen att ge det där lilla extra – det som gör skillnaden på sista raden.

Tillsammans utgör HR och chefer ett team som stöttar våra medarbetare att både må bättre och nå längre. Vi skapar bättre arbetsplatser med förutsättningar för maximalt engagemang. För att det ska fungera optimalt så måste vi i botten ha en kultur och värderingar som grundar sig på en människosyn som bygger på tron att vi alla vill prestera, att vi har ett inre driv och att vi inte behöver morot och piska för att göra vårt bästa varje dag och leverera det som leder till hälsosamma och framgångsrika företag.

Ett ramverk som tagit fasta på det är Management 3.0 – allt du behöver veta för att driva ett framgångsrikt företag med moderna värderingar ryms inom 2 dagar som vi genomför i Stockholm den 28-29 april – både för HR och chefer :)

Välkommen!

 

 

 

På äventyr i Vitryssland med Jurgen Appelo

Sitter på flygplatsen efter två händelserika dagar i Minsk där jag talat på IT Spring. IT Spring är en årlig IT-konferens som lockar hundratals unga utvecklare med utländska och inhemska talare inom agila tekniker, workshopar i de senaste programvarorna och partyn med mycket vodka och livemusik.

piamia i MinskMottagandet var extremt generöst och teamet från dev.by, som anordnar konferensen, kunde inte ha tagit bättre hand om oss som kom utifrån för att tala och nätverka. Jag var i gott sällskap med bl a Jurgen Appelo (som skapat Management 3.0), Shannon Evans (ICAgile) från Washington DC och Markus Andrezak som flög in från Berlin för att tala om agil processförbättring.

Flyget dit från Stockholm (direkt!) var ett litet propellerplan med ca 6 passagerare varav en medpassagerare var Loreen som skulle uppträda samma kväll i Minsk. VISA kunde ordnas på flygplatsen och när väl alla papper var på plats, inkl. en obligatorisk hälsoförsäkring a 2 Euro, blev jag upphämtad av Sascha och chaufför på plats.

Målet var Hotel President (precis bredvid presidentpalatset) där konferensen redan pågått i en dag, det enda 5-stjärniga hotellet i Minsk. Jag hamnade under kvällen mitt i partyt med 500 konferensdeltagare på 11e våningen där man redan gjort slut på mat och sprit och festen höll på att gå mot sitt slut. Liveba

Dagen efter var Keynotes Day med alla internationella och ryska talare ända fram till 7-tiden på kvällen. Frukosten bjöd bl a på Champagne, men jag avstod, med tanke på dagens utmaningar :)ndet spelade sina sista låtar och Wargamesutmaningarna var på väg att avgöras. Bättre att gå och lägga sig och hämta krafter inför morgondagens utmaningar!

Jurgen Appelo inledde starkt med en sammanfattning av alla sina workouts för framtidens ledarskap Management 3.0.  Shannon Evans pratade om ”Organizational agility and transformation” och av vikten av att förändra kulturen som det sammanhållande kittet och inte försöka ändra processer, system, ledarskap och annat som isolerade företeelser.  Kulturen och värdegrunden måste ändras först och i takt med den kan man justera verktyg och processer att matcha ett nytt arbetssätt.

Intressanta föreläsare avlöste varandra under dagen och mitt tal kom ganska sent. Titeln var ”Agil HR i ett nötskal” och jag pratade om medarbetarengagemang, agilt ledarskap och agil HR (se bild).

Efter mig föreläste Markus Andrezak från Berlin om hur man kan arbeta för att förbättra processer på ett mer agilt sätt. Det visade sig att jag och Markus arbetat på samma konsultföretag (Capgemini) under exakt samma tidsperiod 2001 och när flygplanen kraschade in Twin towers i New York satt vi i samma kontorslandskap på Mölndalsvägen i Göteborg – världen är liten!

På kvällen tog konferensteamet med oss ut i centrum av Minsk för middag och lite ytterligare nätverkande. När vi gick hemåt mot hotellet höll jag på att gå in i presidentpalatset istället för hotellet (dessa låg bredvid varandra och hade exakt samma utseende!). Jurgen hejdade mig och sa att Lukasjenko hade nog inte uppskattat om jag kom instormande i presidentpalatset :)

Fantastiskt jobbat av dev.by och jag kan verkligen rekommendera ett besök i Minsk som är en mycket vacker stad med stora ytor och lugn citykärna.  På söndagen fick vi en rundtur med historia innan vi blev körda till flygplatsen för avfärd västerut. Minsk har som stad blivit jämnad med marken åtskilliga gånger, men varje gång byggt upp och återskapat de historiska byggnaderna.

Tack för den här gången – jag kommer gärna tillbaka!

Är det dags att sluta prata om ”värdeskapande HR”?

hr-manaement-value-propositionVärdeskapande HR har varit ett begrepp sen Dave Ulrich skrev sin bok ”The HR Value proposition” 2005. Grundtankarna i Ulrichs modell innebär att HRs roll förändras från att vara en administrativ funktion till att vara en strategisk partner som skapar värde inte bara för chefer och medarbetare utan även för kunder och investorer genom en djup affärsförståelse. HR måste försvara sin existens genom att visa att man kan bidra till affären och lönsamheten och det är inte ok att inte kunna mäta i vilken grad man gör det.

Men är det inte ganska självklart idag att HR måste skapa värde och behöver vi verkligen fortfarande använda begreppet ”värdeskapande HR”? Om HR inte är värdeskapande, behövs den verkligen då? (Se min kollega Calles blogginlägg om vilka frågor man bör ställa sig avseende alla HR-processer)

Värdeskapande förutsätter ju att det finns en kund som är mottagare till det vi skapar. Och det är mottagaren av värdet, alltså kunden, som bedömer hur mycket och om vi alls skapat värde med de prcocesser och produkter som vi skapat. Och det förutsätter att vi interagerar med kunden och tar in feedback och input på våra leveranser till verksamheten.

Så hur ofta behöver vi då få input från chefer och/eller medarbetare för att kunna utforma rätt produkter och tjänster, som de verkligen kan få nytta av? Enligt SCRUM behöver vi få input och feedback i slutet av varje sprint, som kan vara mellan 1-4 veckor. I en sprint review ges möjlighet att visa upp det man producerat under sprinten och ger kunden möjlighet att reagera och komma med konstruktiva förslag på hur man skulle kunna förbättra produkten för att skapa ännu mer värde. För det är ju självklart att vi måste skapa värde för verksamheten när vi arbetar med HR.

Lär dig mer om hur du kan arbeta med SCRUM för HR i vår utbildning i Agil HR och Agilt ledarskap för HR. chefer och team.

Skapa engagemang snabbare och enklare med Happiness Index

Medarbetarundersökningar är ju bra – vi behöver ta reda på vad alla i organisationen tycker och tänker för att bättre kunna göra något åt det som inte fungerar och genomföra åtgärder som ökar engagemanget. Det finns dock en hel del problem med de årliga medarbetarundersökningarna som är förhärskande på stora företag idag:

hi

  • De tar väldigt mycket tid och kostar mycket pengar att genomföra (oftast från HR)
  • Man har ofta en extern leverantör av metod och verktyg som påstår att de vet exakt vilka frågor man ska ställa, ofta uppemot ett hundratal. Sanningen är att de ofta inte har en aning och istället frågar kunden när det är dags
  • När resultatet väl är framme är det redan gammal information som skulle behöva uppdateras eftersom verkligheten redan har förändrats. Nöjdhet är en färskvara och behöver arbetas med löpande.
  • Det är få som genomför några åtgärder till följd av undersökningen. Ofta ”bockar man av” listan på saker som nu har genomförts för att nån annan sa till dig att göra det och sen går man vidare som vanligt.
  • Ett centralt initiativ skapar inte en känsla av ägarskap i verksamheten (hör ihop med föregaående punkt).

Så vad kan man göra istället? Det finns olika sätt men här är några principer som behöver uppfyllas för att man ska få ut så mycket som möjligt av medarbetarundersökningen:

  • Frekvensen på mätningen behöver ökas från nån gång om året till nån gång i månaden eller varje vecka
  • Mätningarna behöver göras enklare med hjälp av enkla verktyg och metoder
  • Ägarskapet för frågan behöver flyttas ut i teamen – styr inte från centralt håll
  • Teamen behöver själva ta ansvar för vilka åtgärder som ska genomföras och när
  • Frihet att agera för att arbeta med ständig förbättring är en förutsättning för att det ska fungera
  • Vi behöver kunna se trender över tid
  • Gör resultatet transparent så att alla enkelt kan ta del av det

En metod för att arbeta med medarbetarundersökningar som uppfyller kraven ovan heter Happiness index. Man formulerar 3-5 relevanta frågor som ställs regelbundet till medarbetarna och ger dem även möjlighet att kommentera varför de svarar som de gör i form av fritext. Ta hjälp av teamet när det gäller att formulera de frågor som är relevanta för just er – arbeta enligt proncipen ”ständig förbättring” och justera vid behov. Använd Excel, Yammer, Sharepoint eller annat intranät – eller er kontorsdörr! Ett exempel på frågor kan vara:

  • Vad är det bästa just nu?
  • Vad är sämst just nu?
  • Vad skulle kunna öka din nöjdhet?
  • Föreslå saker som du ser att vi kan förbättra

Använd väggarna eller ett enkelt verktyg (Excel fungerar utmärkt) för att visa trenderna i teamet och ta upp diskussionen runt vad ni ska genomföra för förbättringsåtgärder, t ex på ett veckomöte.

Ansvaret för uppföljning behöver inte ligga på chefen – teamet kan mycket väl ta ansvar för att göra detta själva.

Lär dig mer om Happiness Index och mycket annat på vår 2-dagarsutbildning i Agil HR för HR, chefer och team

SCRUM för HR?

När en organisation arbetar mer agilt i både utvecklingsteam och verksamhet så ställer detta helt andra och nya krav även på HR-funktionen. Om inte HR ändrar på sina kontrollerande och detaljerade processer kommer det att skapa motsättningar när medarbetarna förväntar sig ständig feedback och coachning istället för en årlig performance review. Tvärfunktionella team är det ”vanliga” sättet att arbeta i en agil organisation och HR sköter inte ensamma t ex rekrytering utan samarbetar med både marknad och verksamhet för att skapa optimal kompetens för att hitta och anställa rätt kandidater.

Scrum_SVHR behöver skapa förutsättningar för ständigt lärande och kompetensutveckling på nya sätt. Rollbegreppet får mindre betydelse och man ser fördelar med att kunna ”ta varandras jobb” och ha en mycket större flexibilitet vad gäller arbetsuppgifter, vilket hänger ihop med det ständiga lärandet. Målet är att kunna utvecklas och byta roll efter behov och förmåga.

För att skapa en struktur runt det dagliga HR-arbetet och leverera värde kontinuerligt till medarbetare och chefer kan man arbeta med ramverket SCRUM som stöttar och ger ramar för hur uppgifter prioriteras, genomförs och levereras. Man skapar 1-4-veckorssprintar som kan ses som miniprojekt som har väl definierade mål. Efter varje sprint tas feedback in från kunderna och återförs till nästa sprintplanering.

Enkla roller som Produktägare och Scrummästare tar ansvar motsvarande projektledare och facilitator och arbetet prioriteras ständigt om och anpassas till kunder och verksamhet. Korta feedbackloopar säkerställer att man levererar värde till kunderna och varje dag genomförs ett kort dagligt möte för att gå igenom läget för alla i teamet. Ständig förbättring och lärande säkerställs genom interna återkopplingsmöten efter varje sprint.

Vill du lära dig mer om hur du kan använda SCRUM för HR? I GreenBullets utbildning Agil HR lär du dig att skriva  s.k. ”User stories” och planera ett SCRUM projekt med Kanban tillsammans med ”ditt team” som vi skapar av utbildningsdeltagarna. Tillsammans planerar och genomför ni ett agilt HR-projekt under två dagar som varvas med teori och diskussioner. Välkomna!

 

Prioritering – hur svårt kan det vara?

important & urgentHade en intressant diskussion på Linkedin häromdagen där vi utbytte åsikter om hur man bör prioritera (förresten kul om Linkedin utvecklas åt det hållet, så att det blir mer konkret utbyte och mindre ”titta vad jag hittade!”). Min utgångspunkt och rekommendation i allt jag gör är att göra allt så enkelt som möjligt men inte enklare. I det här fallet så ser jag dock ett värde av en något mer komplex teknik för att prioritera än att bara lägga det som är viktigast överst och sen beta av listan (typiskt product backlogtänk)

Stephen Covey redovisar i sin bok ”The 7 habits of highly effective people” två perspektiv på prioritering, nämligen Importance och Urgency. Jag har under åren som projektledare försökt att hitta en bra översättning till Urgency, men inte lyckats, så jag använder fortfarande begreppet ”Bråttom”.

Enligt den här metoden så finns det fyra sätt att se på alla uppgifter som vi genomför, stora som små (på bilden ser du vilka sätt att prioritera som då uppkommer).

  1. Viktigt och bråttom – faror, eldsvådor, stillestånd av olika slag som har stor effekt
  2. Viktigt men inte bråttom – typiskt långsiktiga saker som t ex att träna sin kropp – se till att det görs regelbundet, men det är inte något som du måste göra exakt nu
  3. Bråttom men inte viktigt – brandkårsutryckningar, telefonsamtal som inte är överenskomna i förväg, saker som triggar dig som du skulle kunna låta bli att reagera på
  4. Varken viktigt eller bråttom – saker som man gör av oklar anledning :) (vanans makt?)

Important & urgent 2

I projektsammanhang brukar jag prioritera allt som ska göras och stoppa in det i någon av de fyra kategorierna. Det som är bra är att man tänker i två olika dimensioner – dels hur viktigt det är och även hur bråttom det är, eftersom man ofta har en tendens att göra saker för att det är bråttom, men man har inte tänkt efter INNAN, om det är viktigt att göra det.

Saker kan vara väldigt viktiga, men de behöver inte prioriteras upp i tiden, därför att det finns andra viktiga saker som är mer bråttom med.  Den extra dimensionen gör att man kan minimera saker som både är bråttom och viktiga och på så sätt få en mer dräglig backlog. De uppgifter som är viktiga men inte är bråttom med kan man lägga i någon form av ”icebox” och se till att man regelbundet gör dessa saker och det som bara är urgent men inte viktigt kan man fundera över en gång till, om man verkligen behöver göra. Det som varken är bråttom eller viktigt kan man strunta i att göra helt och hållet.

Om man upplever det svårt att ha två sätt att prioritera i backlogen kan man bara använda sig av bägge dimensionerna när man samlar in kraven eller definierar uppgifterna för att underlätta att rensa bort ”bra att ha” -saker. Efter det lägger man resten i backlogen på sedvanligt sätt i prioritetsordning enligt mest viktigt överst.

Självklart är det också så att saker och ting kan ändras och glida mellan de olika prioriteringarna. Men jag finner det vara en bra tankemodell för att faktiskt öka fokus på de viktiga sakerna i mitt liv och i mitt jobb.

Bonusproblemet

bonusLäser just nu Implementing Beyond Budgeting av Bjarte Bogsnes som vänder upp och ner på budgeteringsprocessen och tron att vi kan se in i framtiden och styra hela företag genom denna tidskrävande och icke-värdeskapande process. Ett av problemen relaterat till budgetering är att man belönar efter fasta prestationsmål som ligger långt i framtiden (oftast ett år). Självklart vill man få ut sin bonus och sätter då målen så lågt att man vet att man med säkerhet kommer att nå dem. Samtidigt vill ju ledningen att man ska få så mycket vinst som möjligt, vilket leder till ett spel som vi brukar kalla för ”sandbagging”, en dragkamp som i slutändan bara skapar förlorare. Man har ju inte direkt tänkt ”stretch goals” när man sätter målen, så det är uppenbart att det finns outnyttjad kapacitet här.

Problemet är ju att om du inte når dina mål så får du inte ut din bonus och blir förmodligen ganska missnöjd och omotiverad på köpet. Om vi däremot får ut vår bonus så uppskattar vi självklart det extra tillskottet i kassan, men är det verkligen det som driver oss? Och vad händer med motivationen om företaget går sämre och bonusen uteblir året efter?

Att belöna efter prestation fungerar utmärkt när vi pratar om mer rutinartat arbete där uppgifterna i sig är mindre motiverande och kvantitet är viktigare än kvalitet. Men det jag pratar om här är ledare och kunskapsarbetare med mycket mer utmanande arbetsuppgifter och ansvar och där länken mellan ansträngning och resultat är långt från mekanisk och självklar.

Bjarte menar att det finns två huvudskäl att vi arbetar med bonus:

  1. Arbetsmarknadsskälet: Vi tror att vi måste erbjuda bonus som en del av erbjudandet för att locka de bästa kandidaterna till vårt företag. Kan vi vara mer kreativa och hitta andra sätt att locka de bästa? Är vår kultur och vår vision tillräckligt motiverande så kanske vi inte behöver locka med fantastiska bonusprogram.
  2. Motivationsskälet: Vad vi egentligen säjer när vi inför bonussystem är att vi inte har så mycket annat att erbjuda än pengar, det enda sättet att motivera någon till prestation är genom pengar. ”Vi förväntar oss inte att du ska göra ditt bästa, eftersom de uppgifter och miljön i vårt företag inte är motiverande nog i sig. Därför sätter vi dig på en bonusprogram så att vi kan vara säkra på att du presterar på topp”.

Forskning visar konsekvent att autonomi (frihet!), syfte, utveckling och bra ledarskap är vad människor tycker är det som är mest motiverande – pengar kommer långt ner på listan. Så varför håller vi då så envist fast vid externa motivationssystem?

Externa motivationsfaktorer minskar de interna. Om vi säjer ”gör det här och få det där” så minskar det interna drivet att arbeta för att det är kul, för att jag vill och för att jag tycker att mitt jobb är intressant och utvecklande.

All kritik mot bonussystem hittills har varit riktat mot individuella bonusar. Så hur ligger det till med teambonus och vinstdelningsprogram? Målet med dessa är ofta att skapa positiva känslor runt gemensamma ansträngningar på ett rättvist sätt. Och utan de negativa sidoeffekter som kommer med de individuella bonusarna.

Ja, det finns mycket mer att säja om ämnet, jag vill med detta inlägg bara så ett frön och inspirera till mer läsning på området. Om vi ska fortsätta att betala bonus så bör vi åtminstone undersöka synen på bonus i våra organisationer (både de som är ”drabbade” och de som är utanför) och ta del av relevant forskning på området.

Jag rekommenderar varmt de båda böckerna ”Beyond Budgeting” (Jeremy Hope och Robin Fraser) och ”Implementing Beyond Budgeting” där Bjarte Bogsnes beskriver sin implementationsresa i två större företag (Borealis och Statoil).

Det viktigaste valet som alla chefer har

Vi lever i en värld där det är lätt att gömma sig bakom passivitet när det gäller att stå upp för övertygelser och det vi tror på. Sanningen är ju mer du står upp för det du tror på desto mer kommer dina belackare att jobba mot dig. Det är en av mänsklighetens fula sidor. Om du tror starkt på något kan du vara säker på att någon kommer att försöka smula sönder den tron genom kritik och skitprat. Oftast beror det på rädsla eller osäkerhet.

Och det är en sanning som vi måste vara beredda på som chefer. För trots motståndet så måste du som chef och ledare stå upp för vad du tror på, även om det innebär förändringar i verksamheten som är smärtsamma att genomföra.

Det viktigaste valet som en chef du kan göra är att tro och lita på dina medarbetares goda intentioner och att de gör sitt bästa för ni tillsammans ska bli en vinnande organisation. När vi tror på våra medarbetares förmåga att skapa tillväxt och framgång, så vinner vi alla, både våra individer, team, avdelningar och hela företag.

Vi behöver fler chefer som är villiga att tro ​​att deras medarbetare kan utföra storverk! Vi behöver inte fler chefer som tror det värsta om människor. Att inte tro på människor och team skapar svaga organisationer. Våra arbetsplatser behöver istället en mycket större dos av optimism och tilltro.

Valet att tro på människor kan innebära utmaningar, men det är långt bättre än bristen på framgång som kommer med att inte välja. Eller ännu värre, att tro att människor ständigt kommer att svika.

Visar du att du har förtroende för dina medarbetare genom att skapa handlingsutrymme, autonomi och ge dina medarbetare möjlighet till att förvärva den kompetens som de behöver för att arbeta effektivt? Ger du dem de verktyg de behöver för att kunna leverera? Och ger du regelbunden feedback för att hjälpa till på vägen?

Tro eller inte tro, vad väljer du?