Bonusproblemet

bonusLäser just nu Implementing Beyond Budgeting av Bjarte Bogsnes som vänder upp och ner på budgeteringsprocessen och tron att vi kan se in i framtiden och styra hela företag genom denna tidskrävande och icke-värdeskapande process. Ett av problemen relaterat till budgetering är att man belönar efter fasta prestationsmål som ligger långt i framtiden (oftast ett år). Självklart vill man få ut sin bonus och sätter då målen så lågt att man vet att man med säkerhet kommer att nå dem. Samtidigt vill ju ledningen att man ska få så mycket vinst som möjligt, vilket leder till ett spel som vi brukar kalla för ”sandbagging”, en dragkamp som i slutändan bara skapar förlorare. Man har ju inte direkt tänkt ”stretch goals” när man sätter målen, så det är uppenbart att det finns outnyttjad kapacitet här.

Problemet är ju att om du inte når dina mål så får du inte ut din bonus och blir förmodligen ganska missnöjd och omotiverad på köpet. Om vi däremot får ut vår bonus så uppskattar vi självklart det extra tillskottet i kassan, men är det verkligen det som driver oss? Och vad händer med motivationen om företaget går sämre och bonusen uteblir året efter?

Att belöna efter prestation fungerar utmärkt när vi pratar om mer rutinartat arbete där uppgifterna i sig är mindre motiverande och kvantitet är viktigare än kvalitet. Men det jag pratar om här är ledare och kunskapsarbetare med mycket mer utmanande arbetsuppgifter och ansvar och där länken mellan ansträngning och resultat är långt från mekanisk och självklar.

Bjarte menar att det finns två huvudskäl att vi arbetar med bonus:

  1. Arbetsmarknadsskälet: Vi tror att vi måste erbjuda bonus som en del av erbjudandet för att locka de bästa kandidaterna till vårt företag. Kan vi vara mer kreativa och hitta andra sätt att locka de bästa? Är vår kultur och vår vision tillräckligt motiverande så kanske vi inte behöver locka med fantastiska bonusprogram.
  2. Motivationsskälet: Vad vi egentligen säjer när vi inför bonussystem är att vi inte har så mycket annat att erbjuda än pengar, det enda sättet att motivera någon till prestation är genom pengar. ”Vi förväntar oss inte att du ska göra ditt bästa, eftersom de uppgifter och miljön i vårt företag inte är motiverande nog i sig. Därför sätter vi dig på en bonusprogram så att vi kan vara säkra på att du presterar på topp”.

Forskning visar konsekvent att autonomi (frihet!), syfte, utveckling och bra ledarskap är vad människor tycker är det som är mest motiverande – pengar kommer långt ner på listan. Så varför håller vi då så envist fast vid externa motivationssystem?

Externa motivationsfaktorer minskar de interna. Om vi säjer ”gör det här och få det där” så minskar det interna drivet att arbeta för att det är kul, för att jag vill och för att jag tycker att mitt jobb är intressant och utvecklande.

All kritik mot bonussystem hittills har varit riktat mot individuella bonusar. Så hur ligger det till med teambonus och vinstdelningsprogram? Målet med dessa är ofta att skapa positiva känslor runt gemensamma ansträngningar på ett rättvist sätt. Och utan de negativa sidoeffekter som kommer med de individuella bonusarna.

Ja, det finns mycket mer att säja om ämnet, jag vill med detta inlägg bara så ett frön och inspirera till mer läsning på området. Om vi ska fortsätta att betala bonus så bör vi åtminstone undersöka synen på bonus i våra organisationer (både de som är ”drabbade” och de som är utanför) och ta del av relevant forskning på området.

Jag rekommenderar varmt de båda böckerna ”Beyond Budgeting” (Jeremy Hope och Robin Fraser) och ”Implementing Beyond Budgeting” där Bjarte Bogsnes beskriver sin implementationsresa i två större företag (Borealis och Statoil).

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Följande HTML-taggar och attribut är tillåtna: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>